Как стало известно «Маркеру», президент группы «Дикая орхидея» Александр Федоров может лишиться квартиры в «Алых парусах». Элитная недвижимость является залогом по кредиту, который Сбербанк предоставил ему в кризис. Средства были необходимы для расчетов с держателям облигаций ООО «Дикая орхидея». Но эта операционная компания группы, занимающейся продажей женского белья, обанкротилась летом 2011 года. В рамках начатого недавно судебного процесса Федорову, чтобы сохранить жилье, нужно выплатить Сбербанку около $18 млн.
Кризис и продажи нижнего белья
Основателю и президенту группы «Дикая орхидея» Александру Федорову, скорее всего, придется отдать свою квартиру в элитном комплексе «Алые паруса» Сбербанку. 14 апреля 2011 года ООО «Дикая орхидея» должно было выплатить купонный доход по облигациям и погасить 5% их номинальной стоимости. В связи с недостатком финансовых средств у эмитента выплаты произведены не были и по облигациям был допущен технический дефолт .
Чтобы рассчитаться с держателями бумаг, Федоров лично обратился за кредитом в крупнейший банк страны . Выдавать огромные суммы без гарантии «Сбер», разумеется, не решился. Поэтому главе «Дикой орхидеи» пришлось рискнуть собственным имуществом, а также привлечь поручителей. В начале июня Сбербанк дополнил иск, увеличив его сумму и потребовав с ответчика заложенную квартиру.
Сбербанк требует $18 млн
Федоров сообщил «Маркеру», что квартира в «Алых парусах» как раз является залогом по займу, который Сбербанк предоставил ему в кризис. Сумма иска — около $18 млн, включая тело кредита и штрафные санкции. Сбербанк обратил взыскание на залог, с помощью реализации которого можно покрыть, правда, только часть долга. По оценке гендиректора Penny Lane Realty Георгия Дзагурова, в «Алых парусах» квадратный метр в квартире с хорошей отделкой стоит в районе $15 тыс. Отвечать перед «Сбером» придется и бывшей супруге Федорова Ирине Световой, которая выступила поручителем по этому кредиту. [Руспрес: Всего супруги контролировали 60 процентов акций ООО «Дикая орхидея», остальными владели четыре человека: Елена Волкова, Василий Тарадин, Владимир Шер, Олег Шепелев] . Федоров не захотел делиться подробностями данного процесса. Он счел, что вопрос деликатный и любые комментарии могут навредить положительному исходу дела. Связаться со Световой не удалось.
У должников есть шанс на спасение
По сведениям «СПАРК-Интерфакс», группа владеет торговыми сетями «Дикая орхидея» (среди них - бутик в элитном поселке Горки-2 ), «Бюстье», «VI Легион», «Дефиле», а также интернет-магазином wildorchid.ru.
15 марта этого года Арбитражный суд Смоленской области ввел внешнее управление в ООО «Дикая орхидея» на 18 месяцев. Однако внешний управляющий, проведя анализ финансового состояния ООО, пришел к выводу, что платежеспособность структуры можно восстановить. Следовательно, у Федорова и его бывшей супруги как у акционеров группы есть шанс выручить деньги и рассчитаться со «Сбером» даже во внесудебном порядке, сохранив квартиру.
Выручка ООО «Дикая орхидея» от продажи нижнего белья и сопутствующих товаров в 2011 году составила 2,7 млрд рублей. Это на 10,62% меньше, чем в 2010 году. Общая задолженность перед кредиторами, согласно ежеквартальному отчету компании от 15 мая 2012 года, составляет также 2,7 млрд рублей.
С подачи владельца "Дикой орхидеи" Александра Федорова россияне научились не жалеть денег на нижнее белье. Однако сам он, пройдя через банкротство, пытается научиться жить по средствам.
РОМАН ОВЧИННИКОВ
От "Дикой орхидеи" отваливается один лепесток за другим: в сентябре банкротом признано входящее в группу компаний ЗАО "Бюстье" (управляет одноименной сетью), до этого несостоятельной была признана сеть "Дикая орхидея", упраздняется ряд других структур общества. Внешние управляющие, назначенные по искам банков-кредиторов, занимаются анализом ситуации и выяснением, какие из магазинов сети будут закрыты (пока в нее входит около 300 магазинов в России и на Украине). Названия и все торговые марки "Дикой орхидеи" находятся в залоге у Сбербанка, так же как и московская квартира основателя бизнеса Александра Федорова стоимостью $18 млн. Арест банком личного имущества бизнесмена — довольно необычное для российского рынка событие, ведь, как правило, крупные предприниматели, имеющие проблемы с банкирами, успешно прячут собственность. Впрочем, нужно признать, что в истории Александра Федорова необычного довольно много.
Пляжный фотограф
Выпускник МИФИ Александр Федоров по специальности долго не работал — после нескольких лет службы в НПО "Энергия" он какое-то время пытался заниматься в России коммерцией, но в конце 1980-х уехал в США. В недолгой эмиграции побыл разнорабочим, риэлтором и швейцаром. Федорову было уже прилично за тридцать, но, открывая посетителям двери отелей во Флориде, он не грустил, а после работы отправлялся на пляжи Майами и фотографировал. Со временем Федоров стал узнаваемым пляжным фотографом: женщины с удовольствием позировали ему, обеспечивая хлеб с маслом, а он обещал из каждой "сделать красавицу". Впоследствии практически каждый буклет "Дикой орхидеи" оформлялся его работами. Тем не менее в начале 1990-х Федоров вернулся в Россию.
Основанная им компания "Торговля и кредиты" занималась всем подряд, от продажи пуховиков и продуктов питания до поставки в Россию подержанных Jaguar. При этом Федоров пытался использовать приобретенные в США навыки: зарплату, например, платил не ежемесячно, как это принято в России, а еженедельно, даже электросеть в офисе сделал по американскому образцу — 110 вольт, чтобы без проблем можно было подключать оргтехнику, привозимую из Америки.
Идея продавать белье была случайной. Вместе с компаньонами Федоров взял в аренду помещение на Петровском бульваре в Москве, и первоначально планировалось продавать в нем оргтехнику. Но Федоров неожиданно предложил продавать белье, и его точка зрения победила: "Тогда никто этим не занимался. Мы сели, поговорили, после чего я поехал в Штаты, потому что знал, как там что делается, и закупил первую партию товара. Деньги на нее и помещение взяли из тех, что уже крутились в бизнесе, плюс что-то подзаняли". Из поездки в США Федоров привез и название магазина: придумал его в машине по дороге из Вашингтона в Нью-Йорк.
В результате в 1993 году был открыт первый магазин "Дикой орхидеи". "Хороший бизнес, мне нравится. Он красивый, приятный, симпатичный, я люблю женщин, женщины — меня. Все здорово, все вместе. Очень часто бизнесом для женщин руководят именно мужчины. Не знаю ни одной компании, которая занималась бы продажей или производством нижнего белья, где президентом была бы женщина",— объяснял свой выбор для инвестиций Федоров.
Подход предпринимателя был для тогдашнего ритейла необычным, особенно учитывая тотальный дефицит торговых площадей. Для ремонта первого магазина были приглашены югославские рабочие, проект интерьеров разрабатывал известный архитектор Никита Бенуа. "Сам магазин выглядел красиво, он был не такой, как остальные,— говорит Федоров.— Тогда вообще ничего не было, белье продавали в киосках, на рынках каких-то, в советских универмагах".
Тем не менее попытка открыть второй магазин "Дикой орхидеи" провалилась: как оказалось, здание Центра международной торговли не совсем то, что нужно. "Место мы выбрали неудачно,— признает Федоров.— Это был типичный "совок": недружелюбная охрана, старые, давно не видевшие ремонта интерьеры и т. д. В результате магазин нам пришлось закрыть". Поэтому годом рождения "Дикой орхидеи" как сети стал 1995-й. До кризиса компания открыла семь магазинов.
Занять, чтобы отдать
Первоначально "Дикая орхидея" продавала массовые марки, от $50 за комплект. В закупках ориентировалась на бельевые стоки в США. "Первая европейская марка появилась в "Дикой орхидее" осенью 1993-го, когда к нам пришел человек и принес колготки Chantal Thomass, полностью сделанные из кружева, по $240 за пару,— рассказывает Федоров.— Это была безумная цена, и я был категорически против того, чтобы брать эти колготки. Но мы попробовали, и за неделю все было продано. И тогда я понял, что надо предложить то, чего еще нет на рынке". Фактически на тот момент "Дикая орхидея" была единственным сетевым игроком на рынке женского белья, что позволяло Федорову легко договариваться и получать эксклюзивные права на продажу известных западных брендов, таких как Nina Ricci, Millesia, а также Cotton Club. Оборот первого магазина "Дикой орхидеи" был около $300 тыс. в год, к 1998 году оборот группы (напомним, всего из семи магазинов) составлял около $5 млн. Сам Федоров гордится тем, что сделал покупателем женского белья мужчину: интерьеры магазинов, реклама, концепция продаж предполагали визиты дам в сопровождении состоятельных кавалеров, и средний чек покупок рос год от года...
Кризис 1998-го довольно серьезно ударил по бизнесу, спрос на товары Федорова уменьшился почти вдвое, однако долгов у компании было на тот момент немного, и уже к началу 2000-х дела снова пошли в гору. Количество магазинов росло в геометрической прогрессии, а к имеющемуся формату добавлялись новые: в 2003-м "Дикая орхидея" начала реализовывать проект среднеценовых магазинов под торговой маркой "Бюстье", затем к ним добавились еще одна сеть с похожим позиционированием — "Дефиле", "VI Легион" (элитное мужское белье) и стоковый "Бельевой базар".
Наверное, именно в этот период расцвета появились и первые признаки грядущего краха. К среднеценовому сегменту у Федорова душа не лежала, и стройной концепции этого бизнеса не было: в магазинах "Бюстье" и "Дефиле" выбрасывали то остатки премиальных коллекций, то белье с Украины. Но хуже всего было то, что долги у группы росли, а рентабельность — нет. "Этот бизнес устроен таким образом, что реальные деньги доходят до владельцев в лучшем случае через полгода,— объясняет один из бывших сотрудников Федорова.— Допустим, весной проходит миланская выставка. Надо внести депозит, только после этого мастера принимаются шить белье, и осенью продукция попадает на прилавки. Даже четырехкратная наценка позволяла нам только существовать на грани рентабельности, а для бурного развития, которого жаждал Федоров, возможностей не было". "Банковские деньги не могут обеспечить рост одежного бизнеса,— уверена Анастасия Сартан, совладелица компании Trendsbrands.— Мы, например, поняли это сразу и пошли по пути привлечения портфельных инвесторов". "В принципе одежда — довольно рентабельный бизнес, но нужно учитывать, что срок окупаемости инвестиций в премиальном сегменте вдвое выше, чем в массмаркете, и составляет подчас более двух лет,— объясняет управляющий директор Esper Group Дарья Ядерная.— А найти в России организацию, которая выдаст деньги на два года на приемлемых условиях, практически невозможно".
Лирический настрой помог Александру Федорову найти подход к покупателям, но финансы требовали совсем иного настроя
Тем не менее Федоров получал кредиты, и круг кредиторов постоянно расширялся, но условия были действительно не самые выгодные, и новые кредиты шли на обслуживание старых. Первым, кто стал кредитовать "Дикую орхидею", был Промрадтехбанк — расчетный банк ЮКОСа, в котором в то время начинал карьеру Сергей Генералов, ныне основной бенефициар группы "Промышленные инвесторы". Среди других кредиторов Федорова были известные дагестанские предприниматели братья Магомедовы (группа "Сумма") и Ахмед Билалов (компания "Север"). Фактически первый дефолт для "Дикой орхидеи" наступил уже через год после основания — в 1994-м. Задолженность была по нынешним временам просто смешная — около $10 млн. Федоров в срочном порядке перевел все активы на новые юрлица — так появились компании "ТиК продукты", "ТиК мода", "ТиК компьютеры", "Тефтон", владеющий первыми магазинами "Калигула", и другие компании. Однако не возвращать долги таким авторитетным кредиторам, как братья Магомедовы, было не принято. Постепенно Федоров расширял круг банков, задействованных в перекредитовании, а параллельно избавлялся от других активов. Так, "ТиК продукты" были проданы Бинбанку, "Калигула" передан старшему сыну Федорова Ивану. Любопытно, что Федоров не помогал первенцу — бизнес тот строил самостоятельно, но семейные гены сказались: сегодня "Калигула" — одна из крупнейших российских сетей по продаже элитных товаров для мужчин. "Я, конечно, не был организатором, организатором в тот момент был мой отец. Тогда мы занимались всем — соусами, джинсами, машинами, разве что самолетами не занимались. Собственно, тогда все так делали. Потом постепенно бизнес отца превратился в "Дикую орхидею", а мне досталась компания "Калигула",— вспоминал Федоров-младший в интервью "Деньгам".— Отец создал "Калигулу", но не хотел ею заниматься и планировал продать. Но в итоге нам удалось сделать так, чтобы этот бизнес не ушел из семьи, отец продал мне свою долю акций и полностью передал правление". К середине 1990-х у Федорова остался только один бизнес — "Дикая орхидея". Сам Федоров утверждает, что в бизнесе сына участвует только как клиент: "Я в "Калигуле" часто покупаю. Правда, у меня там очень хорошая скидка, как и положено отцам-основателям".
Понижая планку
Кризис 2008 года компания встретила, имея в собственности около 300 магазинов и собственную швейную фабрику. Сам Федоров оценивал свой бизнес на пике развития в $300 млн, не упоминая, правда, ни о миллиардных долгах, ни об убытках (по итогам 2011 года чистый убыток составил уже более 700 млн руб.). Кроме того, компания активно тратилась на рекламу (сумма расходов составляла до $500 тыс. в год), забывая при этом за нее расплачиваться. В крупнейших издательских домах (например, в Sanoma Independent Media) группа попала в стоп-листы рекламодателей. Пространства для маневра уже практически не было, что сейчас и признает Александр Федоров: "Мы совершили стратегическую ошибку. В 2006-2007 годах мы росли очень быстро. При этом средства, шедшие на погашение процентов, были сопоставимы с выручкой — около $10 млн в месяц. Некоторых магазины вообще работали в убыток". В 2009 году компания допустила дефолт по своим облигациям на сумму 1 млрд руб. (общая сумма задолженности сегодня составляет более 4,5 млрд руб.). Тем не менее еще почти два года компания пыталась вести с кредиторами переговоры о реструктуризации долгов. В качестве обеспечительных мер группа передала крупнейшему кредитору, Сбербанку, в залог все 17 своих торговых марок и квартиру Федорова. Впрочем, квартира никого не спасла — большинство структур группы были признаны банкротами, и в ней ввели внешнее управление.
Финал этой истории, похоже, будет несчастливый. Сам Федоров, конечно, не устает утверждать, что найдет инвестора, который спасет группу. Однако больше похоже на то, что он уже смирился с потерей своего детища. Сейчас Федоров за границей, закупает одежду для нового проекта — сети магазинов женской одежды "Фан-Фан" (предполагается, что первый магазин откроется уже в этом месяце на Новорижском шоссе). Правда, теперь это будет не нижнее белье. "Я умею одевать женщин, хочу создать сеть качественной одежды",— не унывает Федоров. По его словам, покупателям будут представлены вторые линии коллекций таких дизайнеров, как, например, Roberto Cavalli, то есть речь идет о премиум-сегменте — "доступной роскоши". В новом проекте Федоров миноритарий, основного инвестора он не раскрывает. Как, впрочем, осторожничает и в отношении планов развития: "Сначала откроем первый магазин, посмотрим, как работает. Там видно будет".
Президент компании «Дикая Орхидея» Александр Федоров называет себя абсолютно счастливым человеком. Складывается ощущение, что он нашел для себя ту сферу деятельности, которая ему действительно по душе. То, что сейчас «Дикая Орхидея» является лидером российского рынка элитного женского белья, сам Федоров объясняет так: «Просто при принятии решений я руководствуюсь не только цифрами и фактами, но еще интуицией и собственным ощущением реальности».
Родился Александр Федоров в городе Норильск, в 1973 году поступил в Московский инженерно-физический институт на факультет теоретической и экспериментальной физики, диплом защищал на кафедре физики твердого тела.
Как-то на экзамене по политэкономии студент МИФИ Александр Федоров увлеченно доказывал преподавателям преимущества частного предпринимательства. Спустя годы он не упустил свой шанс доказать их и на практике, сдав этот экзамен на «отлично»: созданная Федоровым компания «Дикая Орхидея» стала крупнейшим в России продавцом и производителем женского нижнего белья с оборотом почти $100 млн. в год.
Президент компании «Дикая Орхидея» любит дарить женщинам хорошее настроение – в его магазинах представлено только «лучшее из лучшего» из мира женского нижнего белья, где каждый акт шопинг-терапии обходится представительницам прекрасного пола в среднем в $450. Но так было не всегда: путь от предпринимательских опытов студента-фарцовщика до открытия первого магазина «Дикая Орхидея» занял у Федорова больше 20 лет.
Окончив в 1979 году МИФИ, увлеченный физикой Александр Федоров отправился работать в производственное объединение «Энергия», откуда через некоторое время уволился по прозаической причине: на качественную жизнь не хватало денег. С началом перестройки Федоров начал пробовать себя в обычном тогда и прибыльном деле – продаже компьютеров, а после открытия границ уехал в США, где провел два года, работая риэлтором, брокером, фотографом, администратором.
Как сейчас вспоминает предприниматель, Америка научила его одному: «Каждый должен заботиться о себе сам». Александр Федоров: «В Штатах было скучно, а в России нет. Друзья, которые здесь остались, уже стали большими людьми, ворочали какими-то деньгами. А я, будучи в Штатах, в такую струю вписаться не мог».
Вновь оказавшись в Москве, Федоров продолжил заниматься привычным делом: продавал телефоны, компьютеры, принтеры. А когда в 1993 году подвернулась возможность взять в аренду помещение на Петровском бульваре, сумел убедить трех своих партнеров по торговле оргтехникой, что лучше открыть там магазин женского белья. Александр Федоров: «Тогда никто этим не занимался. Мы сели, поговорили, после чего я поехал в Штаты, потому что знал, как там что делается, и закупил первую партию товара. Деньги на нее и помещение взяли из тех, что уже крутились в бизнесе, плюс что-то подзаняли». Из поездки в США Федоров привез и название магазина: придумал его в машине, по дороге из Вашингтона в Нью-Йорк.
Вначале в «Дикой Орхидее» продавались массовые марки (от $50 за комплект). Элитные появились в 1994 году, после того как Федорову на одной из европейских конференций производителей белья удалось заключить контракт об эксклюзивной дистрибуции в России торговых марок Millesia, Nina Ricci и Cotton Club. Еще одним фактором, привлекавшим покупателей, был интерьер «Дикой Орхидеи». «Сам магазин выглядел красиво, он был не такой, как остальные,– говорит Федоров.– Тогда вообще ничего не было, белье продавали в киосках, на рынках каких-то, в советских универмагах».
Несмотря на довольно высокие цены (средняя стоимость комплекта белья в «Дикой Орхидее» составляет $200–250), спрос был велик: магазин посещали жены «новых русских», деловые женщины, топ-модели, знаменитости. «Тогда негде было купить такое белье, только у нас»,– поясняет Юлия Питерская.
Уже через полгода компания открыла еще один магазин – в Центре международной торговли. «Место мы выбрали неудачно,– признает Федоров.– Это был типичный совок: недружелюбная охрана, старые, давно не видевшие ремонта интерьеры и т. д. В результате магазин нам пришлось закрыть».
Вторая попытка оказалась более удачной: в 1995 году появился магазин на Ленинском проспекте, а затем компания стала открывать одну точку за другой, инвестируя в расширение бизнеса всю прибыль. С течением времени к трем первым маркам добавились брэнды Christian Dior, Gianfranco Ferre, Givenchy и продукция других ведущих фирм.
Компания кое-как пережила кризис (осенью 1998 года падение продаж достигло 40%), однако уже через год удалось вывести обороты на прежний уровень. Для этого пришлось вполовину урезать зарплаты, сократить персонал, снизить цены. И отложить открытие сети более массовых магазинов, которую планировалось назвать «75B»,– это, по словам Федорова, самый ходовой размер женского белья. Она появилась только в 2003 году и под другим названием – «Бюстье».
Дикая орхидея сегодня
Первое, на что обращаешь внимание в офисе «Дикой Орхидеи»,– почти не видно мужчин. Соотношение где-то десять к одному, и это, считает Александр Федоров, еще хороший показатель: «В центральном офисе их довольно много – водители, специалисты по электронике, по обслуживанию и поддержке софта. А вот в магазинах мужчины – только охранники».
Сам глава «Дикой Орхидеи» в женском коллективе, похоже, чувствует себя вполне комфортно. По крайней мере, на вопрос, почему он занялся столь специфическим бизнесом, Федоров отвечает так: «Захотел и занялся. Хороший бизнес, мне нравится. Он красивый, приятный, симпатичный, я люблю женщин, женщины меня. Все здорово, все вместе. К тому же очень часто бизнесом для женщин руководят именно мужчины. Не знаю ни одной компании, которая занималась бы продажей или производством нижнего белья, где президентом была бы женщина».
Сейчас «Дикая Орхидея» – холдинг. В него входят ЗАО «Дикая Орхидея» (33 магазина, из них 22 в Москве, пять в Петербурге и по одному в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Самаре, Челябинске, Омске и Красноярске), ЗАО «Бюстье» (17 магазинов в столице), фирма «Бельэтаж», занимающаяся оптовой торговлей бельем, и стоковая компания «Бельевой базар» (два магазина в Москве). Дальнейшее развитие холдинга будет происходить в основном за счет ориентированной на массовый рынок сети «Бюстье», где комплект белья будет стоить от $50. По словам Федорова, в будущем на 50 салонов «Дикая Орхидея» должно приходиться 100 или даже 150 магазинов «Бюстье».
Александр Федоров рассчитывает открыть салоны во всех крупных городах России. Однако конкретных сроков пока не называет: «Очень многое зависит от наличия ресурсов – людских, финансовых, недвижимости. Допустим, объявим мы сейчас, что откроем 20 магазинов, а не сумеем найти для них необходимого количества помещений. Нам же простое помещение не подходит. Вот, к примеру… (Федоров показывает в окно своего офиса на невзрачное серое здание.) Можем мы там открыть Бюстье? Можем. А нужно ли это? Нет, не нужно. В торговом бизнесе есть три правила успеха: первое – это расположение, второе – расположение и третье – расположение. Найдем места – будем открываться, не найдем – не будем».
«Дикая Орхидея» является самой раскрученной маркой на рынке. По экспертным оценкам, рекламный бюджет компании составляет не более $400 тыс. в год – эти деньги идут на рекламу в глянцевых журналах и в «наружке». Несмотря на незначительный объем, реклама «Дикой Орхидеи» привлекает всеобщее внимание. В «наружке» такой эффект достигается при помощи точечного размещения – на щитах вдоль всех крупных магистралей и в центре города.
Способствуют узнаваемости марки и сами постеры, и рекламные модули, которые выглядят довольно лаконично: девушка в нижнем белье и название магазина. Согласно исследованию, проведенному агентством «ЭСПАР-Аналитик», в конце августа прошлого года щиты «Дикой Орхидеи», которых в тот месяц было всего 13, видели 50% опрошенных. И более половины из них (26% от общего числа) смогли правильно назвать рекламируемую марку, что является весьма хорошим результатом (среднее значение этого показателя по 250 кампаниям составляет 21%). Однако такой подход несет в себе и свои минусы: стоило создателям рекламы немного изменить изображение, оставив на нем только лицо девушки, как узнаваемость упала до 3%.
Федоров уверен: сила «Дикой Орхидеи» в том, что брэнд этот «очень энергичный, красивый, стильный». Немалую роль в поддержании такого имиджа играют сотрудники (вернее, сотрудницы) компании, которые должны полностью соответствовать образу «Дикой Орхидеи», то есть быть красивыми и «молодыми душой». Обычно новых сотрудников ищут по объявлению. Кастинг представляет собой несколько собеседований, последнее из которых до недавнего времени проводил сам Федоров. Возможно, именно благодаря такому тщательному отбору отток кадров из компании очень небольшой, а абсолютное большинство руководителей, включая вице-президентов, начинали с самых низких должностей: продавцов, операторов по вводу данных и т. д. Анна, продавец одного из магазинов «Дикая Орхидея»: «Я слышала о многих девушках, сделавших карьеру с должности продавца. Правда, лично знаю только директора нашего филиала – еще пару лет назад она работала на моем месте».
Федорова вполне можно назвать не только главным кадровиком, но и главным генератором идей в компании. «Довольно часто он выдвигает какую-то неожиданную идею, и все поначалу думают, что он белены объелся»,– рассказывает Юлия Питерская. К примеру, именно Федоров предложил нестандартное оформление офиса: около входа – небольшая открытая терраса, на ней несколько диванов, «чтобы можно было кофе выпить», чуть подальше – несколько летних столиков под навесом. Последняя «бредовая» идея Федорова – продажа белья в кредит.
Dpmoney: Добрый день, Александр Николаевич. Расскажите, как борется с кризисом "Дикая Орхидея". Какие меры Вы предприняли, чтобы максимально обезопасить свою компанию? Вот в Сбербанке, говорят, бумагу приказали экономить.
Александр Федоров: Какие меры? Набор мер достаточно стандартный. Все, что все делают, и мы делаем. Пытаемся сократить расходы и отказываемся от тех инвестиций, которые не являются жизненно необходимыми. Нужно экономить каждый рубль. Нужно отказаться от любой затраты, которая не ведет к образованию прибыли. Дело в том, что когда времена не являются кризисными, люди часто расслабляются и путают удовольствия с деловыми целями. Это касается всех без исключения: и правительства, и Сбербанка, и "Дикой Орхидеи", и кого бы то ни было. А кризис заставляет лишний раз вспомнить, что у организации есть цели, отличные от тех, чтобы кому-то легче жилось. Или чтобы не надо было лишний раз заботиться об экономии ресурсов. Поэтому нечего тратить впустую даже бумагу для принтера.
"Дикая Орхидея" в условиях кризиса, в первую очередь, отказалась от развития сети и открытия новых магазинов. За исключением тех случаев, когда неоткрытие магазина будет стоить дороже, чем открытие. Поскольку мы заранее подписываем договор об открытии магазина, то проплачиваем депозиты и берем на себя определенные обязательства. Бывают ситуации, когда обязательства достаточно жесткие и нам дешевле открыть магазин, чем платить неустойки.
Во-вторых. В связи с тем, что выручка существенно снизилась из-за общего падения спроса, мы поставили перед арендодателями вопрос об уменьшении уровня арендной платы. Естественно, в начале кризиса, в сентябре-октябре, это мало кому понравилось и реакция была отрицательной. Однако сейчас люди понимают, что ситуация изменилась и начинают смотреть на вещи более трезво. Арендодатели теперь зачастую идут навстречу и разделяют с нами бремя кризиса.
Ну и наконец, мы решили минимизировать затраты закупку импортного товара. И сконцентрировать производство продукции на отечественных предприятиях.
Вот эти меры мы предприняли.
Dpmoney: А сокращения штата было у вас?
А. Ф.: Вот. Первый шаг – мы отказались от открытия новых магазинов. Так как мы стремительно развивались, у нас в компании были подразделения, которые отвечали за открытие новых магазинов. Поскольку, мы предвидели, что этот кризис продлится долго, мы сократили эти подразделения. Соответственно, это привело к сокращению сотрудников. Под сокращение попало больше 200 человек.
Сокращение сотрудников вообще-то мера опасная. Это палка о двух концах. Можно не заметить и подорвать основу человеческого ресурса компании. Ведь, что такое компания. В первую очередь, это люди, которые ее образуют. Поэтому к вопросу о сокращении сотрудников всегда нужно подходить очень осторожно. Конечно, у нас были еще сокращения помимо сокращений департамента по развитию компании, но масштабных сокращений мы избежали. Можно сказать, что мы немного почистили ряды: те сотрудники, которые были не очень эффективны, покинули компанию.
Dpmoney: То есть Вы решили выходить из кризиса "малой" кадровой кровью?
А. Ф.: Мы оставили тех людей, которые нам нужны для выполнения функций компании. Если мы уберем людей, тогда мы не сможем выполнять свою функцию. Для того, чтобы торговать нужны люди. Для того, чтобы быть более экономными в расходах мы провели сокращение заработной платы. В среднем по оставшимся сотрудникам произошло сокращение приблизительно на 15%. Мы потратили довольно большое количество времени, чтобы все это обсудить с сотрудниками, но в итоге пришли к компромиссу.
Dpmoney: Топ-менеджмент компании сокращения коснулись?
А.Ф.: Зарплату конечно сократили. А связанных с кризисом сокращений персонала из числа топ-менеджмента в "Дикой Орхидее" не было.
Dpmoney: Вспомните ли Вы лет через 10, что в 2008 году был кризис? Или для бизнеса такие потрясения дело привычное?
А.Ф.: Кризис не может быть делом обычным, традиционным. Это в любом случае ситуация нестандартная. Я не знаю, можно ли сравнить этот кризис с Великой Депрессией, просто, потому что меня на тот момент еще не было. Если сравнивать с тем, что было на моем веку…. По сложности, это больше всего напоминает послеперестроечный период. Но тогда это было сугубо российское явление, сейчас масштаб больше - в кризис втянут весь мир.
Dpmoney: Как долго, на Ваш взгляд, продлится кризис?
А.Ф.: Возможно, я оптимист, но мне кажется, что уже в конце этого года мы почувствуем некоторое облегчение. Ситуация начнет меняться в лучшую сторону.
Dpmoney: Сможет ли "Дикая Орхидея" пережить кризис?
А.Ф.: Да, я в этом уверен. Почему? Вы спросили: сможет, я ответил – да. Почему я такой самоуверенный, это другой вопрос. Но я в это верю. Верю в нашу команду в "Дикой Орхидее", в наших людей. Если команда сильная, то она победит.
Dpmoney: Если вдруг придется начать все с начала, какие уроки Вы вынесете для себя из этой экономической ситуации?
А.Ф.: О-о, вы задаете риторический вопрос. У меня как у любого предпринимателя уже накопился определенный опыт. С каждым днем у меня его становится все больше. Уроки я получаю не только во время кризиса. Но есть важный урок – все предусмотреть нельзя, нужно быть готовым работать в любой ситуации.
Dpmoney: В середине января Вы говорили о том, что готовы продать часть акций компании?
А.Ф.: Готовы. Мы давно готовы. Мы только "за" эмиссию акций. И заинтересованных в покупке лиц достаточно много. С некоторыми мы сейчас ведем переговоры. Но информация о сделке раньше конца марта – начала апреля не появится. О возможных покупателях я тоже распространятся пока не стану.
Dpmoney: Спрашивать о сумме бессмысленно?
А.Ф.: Отчего же. Я могу назвать сумму, которую мы хотим привлечь. Это $25-100 млн.
Dpmoney: Это за контрольный пакет?
А.Ф.: А вот сумму сделки я обсуждать не буду. Но, наверное, если инвестор будет иметь возможность влить в бизнес $100 млн он захочет получить контроль. Да. Обязательно дайте мне на утверждение цифры. Чтобы потом в деловом сообществе не возникло недоразумений.
Dpmoney: Какие цели ставит перед собой Ваша компания на 2009 год?
А.Ф.: Цель у нас сейчас одна – выжить. Пока есть возможности, надо бороться. Надо пережить этот сложный период, выйти из него. А потом уже думать о развитии, строить планы. Все это будет позже. После того, как останутся самые сильные.
Dpmoney: Отразился ли кризис на Вашей личной жизни?
А.Ф.:
Отразился. Еще как. Ее, личной жизни в смысле,
просто не стало. Я с сентября месяца безвылазно сижу на работе. На семью времени
практически не остается. Утром я увожу свою 10-летную дочку в школу. Прихожу с
работы, а она уже спит.
Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter
