Методологические подходы к разработке стратегий международных компаний, выходящих на российский рынок
В современных условиях динамизм и интенсивность международной экономической интеграции способствует развитию международного рынка и национальных рынков отдельных государств. В этой связи на национальные рынки и рынки отдельных интеграционных группировок стран стремятся выйти крупные международные компании. Россия притягательна для международных компаний, как емкостью национального рынка, так и емкостью региональных рынков. На российском рынке функционируют крупные европейские и азиатские компании, приток последних на российский рынок будет увеличиваться в связи с созданием Евразийского экономического союза. Иностранные компании выходят на российский рынок и закрепление своих позиций на нем требует разработки стратегий с использованием соответствующих методологических подходов.
Причины выхода на российский рынок
Выход международных компаний на российский рынок обусловлен рядом причин: активизация интеграционных процессов в условиях развития глобализации; поиск новых рынков сбыта, обеспечивающих повышение спроса на производимую продукцию и снижение издержек производства в результате использования широкого потенциала квалифицированной рабочей силы на российском рынке труда; получение дополнительных выгод за счет использования эффекта масштаба и конкурентных преимуществ перед национальными компаниями, касающихся производства продукции высокотехнологичных отраслей; выход международных компаний на растущие, емкие внутренние национальные рынки страны позволяет повысить капитализацию международных компаний, адаптироваться к условиям, принимаемым российскими регионами, отрабатывая и перенося достигнутые результаты на другие подразделения сложившейся структуры международной компании в целом. В то же время, международные компании имеют возможность в различных регионах принимаемой страны использовать различные методы ведения бизнеса, практикуемые ими, исходя из специфики регионального развития.
Определяя перспективы развития бизнеса и закрепляя свои позиции на внутренних национальных рынках принимаемых стран, международные компании главной своей задачей видят разработку и реализацию стратегии ведения бизнеса, наращивание своей многонациональной гибкости и усиление конкурентоспособности. Для сохранения баланса функционирования на российском рынке международных компаний и российских компаний, а также для снижения конкурентных рисков для национальных российских компаний крайне важно выявить методологические подходы, используемые международными компаниями к выбору стратегии ведения бизнеса за рубежом, а также критерии классификации стратегий международных компаний.
Методологические подходы к выбору стратегии операционной деятельности компании
Для международных компаний выбор стратегий ведения бизнеса в принимаемой стране крайне важен, когда они вступают в конкурентную борьбу с национальными производителями на внутреннем рынке и другими международными компаниями на мировом рынке. В этом случае основной методологический подход к выбору стратегии операционной деятельности компании основывается на конкурентном подходе, призванном обеспечить низкие затраты операционной деятельности, выход на национальные рынки принимаемой страны с учетом их национального разнообразия. Учет многонациональной конкуренции, существующих различий в экономике, политике и культурных условиях страны, необходимости дифференциации производства в связи с приспособлением продукции к местному спросу, нацеленность на образование дочерних компаний для операционной деятельности в каждой конкретной стране, определение уровня автономии дочерних компаний в соответствии со сложившейся ситуацией на конкретном рынке.
Конкурентный подход
Конкурентный подход при разработке стратегий международных компаний основывается на выявлении отличительных социально — экономических особенностей принимаемой страны и базируется на принципах рациональности и эффективности и индивидуализации производственно – хозяйственной деятельности международных компаний и их структурных подразделений, локализированных на территории других государств.
Глобальный подход
Наряду с конкурентным подходом используется глобальный подход при разработке стратегий международных компаний. В отличие от предыдущего, глобальный подход ориентирует международные компании на согласование разработанных компанией стратегий на рынках различных стран, а также на обеспечение низко затратного рентабельного производства во всех странах, где локализированы дочерние компании или иные структурные подразделения международных компаний. Добиваясь низкого уровня издержек производимой продукции, международные компании имеют все шансы победить в конкурентной борьбе национальные компании как на внутреннем, так и на мировом рынке. Глобальный подход позволяет международным компаниям осуществлять однотипную дифференциацию производства товаров во всех странах, что способствует завоеванию и упрочению их конкурентных преимуществ в мировом масштабе и координации действий в операционной деятельности международных компаний на рынках зарубежных стран.
Глобальный подход, как правило, находит эффективное применение глобальных стратегий фокусирования, цель которых обоснована необходимостью занятия идентичных ниш на стратегически важных рынках в странах, принимаемых международные компании.
Исходя из вышесказанного, следует сделать вывод о том, что если глобальный подход направлен на разработку стратегий фокусирования международных компаний, то предыдущий, конкурентный подход следует рассматривать как методологический подход к разработке стратегий функционирования международных компаний.
В современных условиях все большее внимание при разработке стратегий международных компаний уделяется разработке гибридных стратегий, направленных на изучение взаимодействия международных компаний, функционирующих на национальных рынках стран локализации международных компаний. Основной методологический принцип при разработке гибридной стратегии международной компании является выбор партнеров и определение степени конкуренции между ними. Выходя на мировой рынок или на рынки зарубежных стран, международные компании должны следовать правилу, которое гласит о том, что конкуренция возможна с национальными производителями стран локализации международных компаний. Что касается взаимодействия самих международных компаний на зарубежных рынках, они должны выступать в качестве партнеров. Исходя из этого, международные компании, функционирующие на рынках зарубежных стран, должны разрабатывать гибридную или партнерскую стратегию для закрепления своих стратегических позиций на международном рынке и на национальных рынках стран локализации.
Важным методологическим принципом при разработке гибридных стратегий, является принцип баланса между сотрудничеством и конкуренцией, исключающей возможность конфликта между партнерами.
Гибридные стратегии основаны на комбинировании стратегий сотрудничества и конкуренции. На наш взгляд, методологический подход при разработке стратегий международных компаний можно условно обозначить как гибридный подход.
Гибридные стратегии привлекают все большее внимание в связи с необходимостью развития различных форм сотрудничества между международными компаниями, выходящими на рынки зарубежных государств. Особую значимость гибридные стратегии приобретают в условиях преодоления глобальных кризисов. Когда необходимо объединение усилий как мощных, обладающих запасом прочности и конкурентных преимуществ компаний. Так и компаний, хорошо освоивших зарубежные рынки, ориентировавшихся во внешней среде и макроэкономической ситуации в странах, принимаемых международные компании. Гибридные стратегии международных компаний включают конкурентные стратегии и стратегии сотрудничества.. При этом следует отметить, что при разработке стратегии сотрудничества международных компаний как составляющей гибридной стратегии, в большей мере заинтересованы международные компании, которые опираются на собственные силы. Эти компании занимают ведущие позиции в соответствующих отраслях с учетом конкурентных преимуществ международных компаний среди партнеров. Гибридные стратегии призваны укреплять конкурентные преимущества компании. Способствовать развитию наиболее востребованных и ценных технологий, подтверждающих конкурентные преимущества компании, а разработку второстепенных по значимости технологий следует предоставлять партнерам.
Практика разработки гибридных стратегий
Разработка гибридных технологий осуществляется крупными международными компаниями. Они осуществляют производство наукоемкой продукции и высоких технологий. Конкурентная стратегия в составе гибридной стратегии направлена на реализацию вспомогательных, второстепенных функций международных компаний.
Таким образом, в основе методологического подхода по разработке гибридной стратегии международных компаний, заложены методологические постулаты, обеспечивающие координацию действий. Комбинирование, соучастие, разработку стратегических альтернатив с учетом анализа внешней среды и конкурентного состояния компании. Методологические постулаты рыночных подходов занимают второстепенные позиции при разработке гибридных стратегий. Главным преимуществом гибридных стратегий является сохранение международными компаниями ведущих позиций международных альянсов. Участие в крупных проектах на основе партнерского взаимодействия.
Как свидетельствует практика, разработка гибридных стратегий осуществляется в настоящее время крупными международными компаниями, занятых в производстве компьютеров, микропроцессоров, производстве наукоемкой продукции. На российском рынке международные компании, реализующие гибридные стратегии, представлены компаниями Fujitsu, Toshiba, IBM, Apple, HP. Они занимаются НИОКР в области компьютерных технологий, разработке микропроцессоров .
Проблема зависимости и независимости международных компаний
Проблема зависимости и независимости международных компаний в период их взаимодействия и сотрудничества имеет важное значение, о чем отмечалось в работах К. Барлетт и С. Гошал. Эффективное сотрудничество компаний невозможно достичь, используя только административный механизм управления сотрудничеством. Поскольку независимые компании стремятся всячески защитить свою независимость, уходя от административных воздействий. Компании, имеющие высокую степень зависимости полагают, что дух кооперативного сотрудничества импонирует им более, чем сотрудничество, основанное на том, что они должны соглашаться в полной мере с доводами тех, от кого они зависят .
Взаимозависимость компаний в процессе их сотрудничества и взаимодействия означает изменение содержания и форм отношений между ними, обеспечивающие самодостаточность каждого партнера для достижения своих собственных интересов. Это, в свою очередь, означает переход от контроля как функции управления сотрудничеством к координации и кооперации. При разработке гибридных стратегий следует брать во внимание не только степень взаимозависимости международных компаний. В процессе сотрудничества, механизм управления сотрудничеством должен быть основан на координации и кооперации, что значительно повышает управленческие издержки, но обеспечивает эффективность достижения конечных результатов.
В международной практике известны следующие виды стратегий международных компаний: многострановая, международная, глобальная и транснациональная:
- Многострановая стратегия ориентирована на соответствие правовым и рыночным условиям страны, где базируется и функционирует международная компания. Многострановая стратегия разрабатывается на основе конкурентного подхода и ориентирована на победу в конкурентной борьбе с национальными компаниями. Она использует, как правило, ресурсы стран ее базирования.
- Глобальная стратегия разрабатывается на основе глобального подхода, предметом анализа которого выступает международная глобальная среда и общенациональные, всемирные потребительские ценности. Глобальные стратегии стремятся к глобальной эффективности и внутренней интегрированности.
- Международные стратегии, как правило, предполагают передачу опыта и знаний, накопленных международной компанией в зарубежных странах и их адаптацию к местным условиям.
- Транснациональные стратегии являются объектом разработки транснациональных компаний.
Крупные иностранные компании, выходящие на российский рынок, используют, как правило, вышеуказанные стратегии с ориентацией на макроэкономическую и политическую ситуацию, складывающуюся в России, так и на международную экономическую и политическую ситуацию. По данным журнала Forbes, публикующего список крупных иностранных компаний в России, лидером 2016 года признана французская Groupe Auchan, с магазинами «Ашан» и «Атак». Второе место заняла немецкая Metro Group с подконтрольными ей проектами Metro Cash & Carry и Media Markt. Замыкает тройку лидеров 2016 г. японская табачная компания Japan Tobacco International .
Таблица 1. Анализ деятельности иностранных компаний
| Наименование компании | Выручка 2016 г | Выручка 2015 г | Сфера деятельности |
| Ашан/Groupe Auchan | 414 | 372 | Торговля |
| Метро Кэш энд Керри и Медиа-Маркт-Сатурн/Metro Group | 305 | 294 | Торговля |
| ДЖ.Т.И. Россия/Japan Tobacco International | 245 | 222 | |
| ФМСМ/Philip Morris International | 234 | 194 | Производство и продажа табачных изделий |
| Тойота Мотор/Toyota Motor | 230 | 249 | Машиностроение |
| ИКЕА/IKEA | 200 | 184 | Торговля |
| Фольксваген Груп Рус/Volkswagen Group | 171 | 231 | Машиностроение |
| Пепсико Холдингс/PepsiCo | 172 | 171 | Пищевая промышленность |
| Мерседес-Бенц/Daimler | 157 | 148 | Машиностроение |
| Леруа Мерлен Восток/Leroy Merlin | 152 | 124 | Торговля |
Анализируя данные таблицы, можно увидеть, что большинство крупнейших международных компаний, представленных на российском рынке, заняты в сфере розничной торговли (ритейла). Ритейлеры активно практикуют широко распространенный классовый подход. Они ориентируются на потребителей с разным уровнем дохода и потому готовы предложить товары самого разного уровня – от «эконом» до класса «люкс». Учитывая выраженную социальную дифференциацию в стране, ритейлеры удовлетворяют потребности разных слоев населения с разным уровнем дохода. Также ведущее место на российском рынке занимают компании, занятые в пищевой промышленности и в области производства и продажи табачных изделий.
Анализ отраслевой специализации международных компаний на российском рынке позволяет сделать вывод. Иностранные компании, выходящие на российский рынок, ориентированы главным образом на использование глобальной стратегии с использованием отдельных элементов многострановой, международной и транснациональной стратегий.
Глобальная стратегия предполагает разработку следующих стратегических целей:
- достижение эффективности в повседневных и текущих операциях, что обусловлено изучением различий стоимости факторов производства в разных странах;
- риск – менеджмент, позволяющий выявить риски в отдельных странах;
- обучение и инновации, при этом обучение учитывает культурные особенности страны локализации компаний .
Тем не менее, в современных условиях необходима разработка новых методологических подходов к разработке стратегии международных компаний. Исходя из того, что на современном этапе в условиях формирования международных альянсов и интеграционных объединений, международным компаниям все больше приходится решать проблему стандартизации или адаптации на мировых рынках, которые формируются внутри интеграционных объединений.
Разработка и классификация методологических подходов стратегий международных компаний важна для анализа сущности стратегий и классификации как действующих, так и вновь разрабатываемых стратегий. Разграничение и выделение методологических подходов к анализу стратегий международных компаний позволит выявить их специфические особенности для разных государств. Прогнозировать в будущем появление новых видов стратегий с учетом возможных вариантов стратегий смешанного типа.
Классификация существующих стратегий может меняться в связи с их трансформацией. Выявленные особенности известных стратегий могут дополняться и приобретать новые черты, объединяя преимущества глобальности с локальными преимуществами. Для российских компаний важно правильно ориентироваться при анализе стратегий партнеров или конкурентов в процессе взаимодействия на российском рынке.
ВЭД weekly: международные проекты, новые старые санкции, поставки российских вооружений, несырьевой экспорт. Часть 2
Часть 2 Поставки российских вооружений Российские вооружения по-прежнему обладают конкурентоспособностью и пользуются спросом на мировом рынке. Не так давно, Бурунди…
06 Мар 2019г
ВЭД weekly, 7-8 неделя: международные проекты, новые старые санкции, поставки российских вооружений, несырьевой экспорт
Часть 1 Международные проекты Строительство и развитие новой транспортной артерии «Один пояс один путь» по-прежнему вызовет бурные обсуждения среди ученых,…
Российский рынок приобретает все большую привлекательность для международного бизнеса и интернациональных компаний. Многие из этих компаний в эпоху глобализации уже застолбили себе место на российском рынке, но многим компаниям сложно понять с чего начать свой путь, другие недооценивают сложность работы в России. Все эти компании являются потенциальными клиентами бюро переводов.
Выход на российский рынок для западных компаний возможен только через плотное сотрудничество с бюро переводов из России, тотальный перевод на русский язык всей юридической (учредительные документы, договора, лицензии, сертификаты), финансовой (бухгалтерские балансы, отчеты аудиторов), технической документации (инструкции, описания, технологии, регламенты) и локализацию веб-сайта .
Россия - развивающаяся страна, российский рынок ненасыщен, и здесь можно продать практически все. Для компаний, выводящих свой бренд, продкцию и производство в Россию это может означать как успех, взять известную торговую марку Ашан, с которой наше бюро сотрудничает несколько лет, так и огромные убытки, вспомним как Икеа только со второй попытки закрепилась на рынке, а французская сеть Carrefour вынуждена была свернуть бизнес в России.
Залогом успешного ведения бизнеса в России является понимание специфики поведения потребителей, особенностей менталитета многообразного населения России. Огромные территории создают логистические сложности и повышенные транспортные издержки. Рекомендации опытных консультантов помогут принять клиентам правильные решения, а сотрудничество с профессиональным бюро переводов избавит от проблем с локализацией продукции.
Чтобы составить представление о возможных расходах на перевод мы рекомендуем ознакомиться с ценами на услуги бюро . Ставки на перевод в России на данный момент в 2-3 раза ниже аналогичных ставок в Европе и США. Компании, пользующиеся услугами бюро переводов из России могут закладывать в бюджет существенную экономию.
Наше бюро сотрудничает с опытными юристами-переводчиками, знакомыми с юридическим и налоговым законодательством России, участвовали во многих проектах, связанных с анализом правовых форм предприятий, оптимизацией налогообложения, кредитованием бизнеса, регулированием отношений аффилированных лиц.
Бюро переводов Фларус зарекомендовало себя как эффективная компания со сбалансированным штатом сотрудников и невысокими ценами на рынке перевода . Обратившись к нам Вы сможете в короткий срок получить ответы на все интересующие вопросы, оценить ситуацию на российском рынке и принять правильные решения. Наши высококвалифицированные сотрудники владеют русским, английским , немецкий, французский и испанским языками и окажут Вам поддержку на самом высоком уровне.
Иван Юрченко, редактор образовательного онлайн-сервиса для изучения английского языка Puzzle English , спросил предпринимателей, которые уже выходили на зарубежный рынок, и тех, кому это только предстоит, о том, что их привело к этому решению и почему они не хотят базироваться только в России.
Несмотря на меры поддержки, которые государство в России оказывать малому и среднему бизнесу, число предпринимателей, уезжающих из нашей страны за рубеж, стабильно растет. Так, согласно исследованию Boston Consulting Group, в котором участвовали 24 тысячи респондентов, за границей хотят работать 50% российских ученых, 52% топ-менеджеров, 54% специалистов в области , 49% инженеров, 46% врачей. При этом 65% желающих уехать – это люди «цифровых» профессий. Средний возраст – до 30 лет.
Почему же заграница так манит отечественную интеллектуальную элиту и предпринимателей? Начать стоит с того, что в России действительно нелегко делать стартапы. Так, исследование «Стартап-барометр 2018», проведенное совместно ФРИИ, Ernst & Young и венчурным инвестором Алексеем Соловьевым, фиксирует одну из ключевых проблем – финансирование проектов. Например, в Кремниевой долине, Лос-Анджелесе, Бостоне и Сиэтле число зарабатывающих стартапов, которые привлекли венчурные инвестиции, составляет почти 100%.
В России же, как отмечают специалисты, 71% компаний основаны на собственные средства и не финансируются инвесторами, при этом развитие проекта не особо влияет на ситуацию с деньгами: главным источником финансирования у 40% остаются начальные вложения, 33% развиваются за счет выручки.
Вообще с выручкой дела обстоят неважно: у 30% стартапов пока нет доходов, у 23% они составляют миллион рублей в год и меньше, и всего 19% зарабатывают до 10 миллионов.
Опыт, связанный с провалом проекта, есть у 63% фаундеров. По словам Антона Устименко, руководителя группы по оказанию услуг компаниям сектора связи, медиа и технологий в СНГ Ernst & Young, рост российских предпринимателей ограничивает отсутствие четкого ориентира на венчурное финансирование.
1. Мы хотим «дешево» потестировать языковые рынки
Александр Антонов, основатель онлайн-сервиса для изучения английского языка Puzzle English
«Мы решили выходить за границу, так как хотим зарабатывать не только в России, но и на других рынках и получать выручку не только в рублях».
Сложно говорить, какой рынок мы рассматриваем как привлекательный, потому что пока мы не знаем реальных статистических данных. Мы хотим «дешево» потестировать все более-менее крупные языковые рынки, узнать, сколько стоит на них регистрация, каковы конверсии в активацию и в оплату. Все рынки, на которых цифры будут благоприятными, мы будем рассматривать как привлекательные. Когда выберем один-два приоритетных, начнем наращивать пользовательскую базу и тратить маркетинговые бюджеты. Первые полгода-год экономика на них будет планово убыточной, затем будем выводить рынок на самоокупаемость.
План «экспансии» такой: сначала будем тестировать рынок, потом набирать начальную пользовательскую базу, затем – нанимать локальных сотрудников, после – глубже адаптировать платформы под конкретный рынок.
Преимуществами, которые помогут нам выйти на новый рынок, мы считаем качественный и разнообразный контент, различные виды тренировок, позволяющие учить язык, модерируемый словарь пользователя.
Конечно, проблемы будут возникать, и предвидеть, какие именно, невозможно. Но никаких чужих сценариев «экспансии» мы использовать не собираемся: будем учиться на собственных ошибках. Планируем, что вывод сервиса на зарубежный рынок займет около года.
2. Мы планируем выйти на рынок
Сергей Дорошенко, основатель образовательного холдинга JJ (сети «Маленький Моцарт» и STAR studio)
«Объем инвестиций в новые разработки и технологии в Китае зашкаливает. При этом у китайцев есть запрос на развитие креативности, а у нас есть методика развития творческих способностей».
Мы считаем, что Китай – очень привлекательный и перспективный для нас рынок. Спрос здесь растет невероятными темпами, страна вышла из тени и заняла в глобальном мире активную позицию. Темпы развития сетей в Китае несопоставимы с нашими. Если сравнить Москву и Шеньчжень, то Москва – медленный город. Китайские венчурные фонды и бизнес-ангелы активно инвестируют в стартапы, проявляя интерес к новым трендам. Но при этом китайцы не считают себя креативными, и у них есть запрос на развитие этого навыка у детей. А у нас есть методика развития творческих способностей ребенка через музыку.
Мы планируем выйти на китайский рынок в перспективе ближайшего года или двух лет и уже ведем предварительные консультации. Китайский рынок интересный, но специфический. Выйти на азиатский рынок с нашей картиной мира и пониманием бизнеса – рискованный эксперимент. Поэтому, прежде всего, нам нужно найти правильного партнера: либо опытного инвестора здесь, либо, что предпочтительнее, китайского партнера. Нам нужен проводник по неизвестной местности. Там есть свои маячки, но просто так их не понять: необходим человек, который точно определит значения неочевидных сигналов, сможет ориентироваться, куда идти можно, а куда – нет. Креативить можно в любой ситуации, но пробы и ошибки требуют времени, поэтому лучше иметь партнера, который знает территорию. Подобный союз точно увеличивает шансы на успех в Китае.
Следующий шаг – качественное исследование рынка Китая с целью определить востребованность нашего продукта и точку входа, из которой мы начнем путь. Нам также очень важно создать китайскую команду – опытную и мотивированную. Но при этом необходимо защитить наши интеллектуальные права на продукт, наши методики развития детей.
Мы уверены в нашем продукте. Музыка – один из самых сложных видов человеческой деятельности, именно поэтому высок ее развивающий эффект. Вовлекая детей в музыку через игры, мы комплексно развиваем их способности, задействуем основные каналы восприятия информации. Наши занятия доступны детям с двух лет, и сейчас мы работаем над методикой развития годовалых деток.
Наш основной риск – это ограничение роста. У нас работают квалифицированные специалисты, которых мы не только тщательно отбираем, но и обучаем в течение месяца. Однако китайцы – музыкальная нация, и надеюсь, что это поможет нам не терять темпов роста. Веру в успех нам дают и результаты российских проектов, которые уже вышли на китайский рынок. «Додо Пицца» Андрея Прохоровича и Babystep.tv Айнара Абдрахманова уже завоевали сердца китайцев, нам есть у кого перенять опыт.
3. – перспективное направление для нас
Аркадий Мешковский, основатель сервиса по аренде вещей Rentmania
«Просто нереально построить глобальную интернет-компанию из России. Москва – отличный город для тестирования и прототипирования сервисов, но здесь нет достаточного финансирования».
Мы долго обсуждали, какой рынок за пределами России будет нашим первым зарубежным, и решили, что это будут США, несмотря на дороговизну в освоении и высокую конкуренцию. Мы решили, что для нас это будет high risk – high reward (большой риск – большая награда). Уже сейчас мы выходим на американский рынок и находимся в Калифорнии. Мы планируем адаптировать продукт и локализовать местные партнерства (платежи, страхование, доставка), затем включить маркетинг и начать получать транзакции. Далее с этим трекшеном мы хотим получить местные инвестиции от бизнес-ангелов на дальнейшее развитие в США.
Считаем перспективным направлением для «экспансии» в Штаты рынок автодомов. В Лос-Анджелесе он является крупнейшим, но конкуренция на нем пока не такая сильная. Мы планируем «выехать» за счет продуктовых и интерфейсных фич, заточенных на поколение, родившееся в конце 1980-х – середине 1990-х годов.
Пока что мы одной ногой еще в Европе, а другой – уже в США, и в этом состоит основной риск привлечения капитала: американские инвесторы привыкли вкладывать только в тех фаундеров, которые живут со своими семьями и работают в США.
Главный ориентир для нас – компания Airbnb, ведь это один и тот же сервис во всем мире, различающийся только языками. Собственно, именно это мы хотим поставить здесь на рельсы и далее масштабировать путем подключения других городов. Конечно, мы понимаем: в отличие от нас, Airbnb – это монопродукт, но мы знаем, что с этим делать.
На получение первой выручки обычно уходит несколько месяцев, но гораздо сложнее и дольше идет процесс принятия решения об экспансии внутри стартапа с его акционерами и основателями. Созревание решения может занять годы, так как это, в первую очередь, отвлечение ресурсов, высокий риск и лишние затраты. Поэтому большинство российских стартапов просто не рискует и дальше сидит на локальном рынке.
4. Для того, что мы делаем, в США рынок больше
Евгений Протасенко, CEO компании HPC Hub
«Я предпочитаю вложить больше усилий, но интегрироваться в среду, которая мне понятнее и больше соответствует моим ценностям».
Мы занимаемся предоставлением в аренду облачных суперкомпьютеров, и могу сказать: рынок для того, что я делаю, в России значительно меньше, чем, например, в США. У нас меньше небольших и средних компаний, которые всерьез заняты инновациями и нуждаются в HPC-мощностях (суперкомпьютерных мощностях). Если сравнивать ведение бизнеса в России и США, то главное отличие в момент старта – чисто количественное. Больше клиентов, больше партнеров, больше инвесторов, большая фрагментация большинства рынков, но и больше конкуренция.
Другой вопрос, почему это различие вообще возникло. И это вопрос уже больше исторический и политический. По моему мнению, набившие оскомину «развитые институты» действительно являются решающим фактором. В США юридически и технически проще «подписать» первые инвестиции. Есть понятные всем общие правила, которые работают, снижая системные риски.
Но есть и особенности: с первого дня нужен legal counsel (юридический консультант).
Юридические вопросы в Штатах – это достаточно серьезно. Если правоприменение нормально отлажено, а договор работает во всей своей полноте, как было задумано сторонами, и может являться основой разбирательства в суде, то имеет смысл приложить к формированию такого договора усилия.
Вообще же полезно посмотреть, как все устроено в разных странах: тогда появляется возможность объективного сопоставления. При этом для глобального ИТ-бизнеса может быть целесообразным держать отдельные процессы в России – R&D, например. Если вы собираетесь делать технологический бизнес за границей, крайне полезно воспользоваться акселераторами, которые заточены на то, чтобы облегчить выход на рынок, в том числе и проектам с международными корнями.
Не могу сказать, что есть какие-то сложности в плане «свои-чужие». В Калифорнии, если ты работаешь в технологической сфере, чуть ли не большая часть твоих контактов будет иммигрантами первого поколения. Эта среда очень толерантна к первичному происхождению. Но для того, чтобы нормально работать, ты должен быть интегрирован в эту среду. Если к тебе нет вопросов с точки зрения того, как ты делаешь бизнес, то всем безразлично, откуда ты приехал.
Могу сказать, что в России есть как свои барьеры, так и свои рабочие подходы, которые адаптированы к этим барьерам. Сколько и кому нужно вложить усилий, чтобы эти подходы успешно реализовать, зависит от соответствия личных, скажем так, талантов, особенностям деловой среды, в которой ведется работа. Кому-то проще и интереснее в России, но лично мне некоторые аспекты деловой среды не нравятся. Но это только проекция моих личных вкусов и обстоятельств.
5. Российский рынок очень лояльный
Дмитрий Симоненко, основатель Plesk, Parallels, Euratech Robotics, Innalabs, Petroglyph
«Я половину жизни прожил за границей, но теперь вернулся. Физически мне здесь хорошо».
Драйвер капитализма – улучшение производительности. И как следствие – специализация. В современном мире с развитыми технологиями коммуникаций и инфраструктурой понятие «заграница» стерлось, а специализации сформировались на уровне стран: в их основе особенности людей, климата, экологии. Например, итальянцы – гениальные дизайнеры. Немцов трудно превзойти в крупноузловой механике. В отдельно взятой стране сложно развивать все, и каждая страна в наши дни интегрирована в глобальное пространство.
Сегодня сложно сделать мощный бизнес без ориентации на заграницу, поэтому российским предпринимателям интересны все рынки. Каждый реагирует на твой продукт по-своему. На любом рынке мира есть свои тонкости, и о них трудно узнать заранее. Мир развивается, всегда появляется что-то новое, и, выходя на незнакомый рынок, ты получаешь обратные связи, которые дают тебе новые идеи и помогают найти новые продукты. Очень редко бывает, что компания делает один и тот же продукт годами. Как правило, появляются сопутствующие или совсем новые продукты – это результат освоения рынка. Это открытия, благодаря которым ты растешь, учишься, узнаешь мир, испытываешь радость познания.
Хотя с 1999 года я запустил или был сооснователем нескольких бизнес-проектов (Plesk, Parallels, Innalabs, Euratech Robotics) на разных рынках мира, каждый новый опыт преподносит сюрпризы. Сегодня мы с моим партнером Антоном Супруном выводим на европейский рынок новый российский бренд Petroglyph®. Наш продукт – кристально чистая вода из недр предгорий Чергинского хребта (Алтай). И нам надо решить интересную логистическую задачу в Германии для того, чтобы залить в возвращенные из отелей и ресторанов бутылки воду с Алтая.
Так реальность всегда корректирует изначальные планы. В каждой из стран, где я работал – США, Китай, Ирландия – есть свои плюсы и минусы. В России больше персональных отношений и меньше формальностей. В Америке глубоко поговорить о жизни с людьми невозможно – заботы и интересы крутятся вокруг меркантильных финансовых дел. В Ирландии окружающих интересует твоя личность, но у них все равно свои традиции и уклад жизни.
Существуют культурные и политические специфики. Менталитет людей в разных странах разный: сложно сразу понять, как люди мыслят, живут, функционируют – понимание приходит с опытом.
Российский рынок очень лояльный и добрый, ты можешь накосячить, но тебя простят дома и дадут шанс. У нас хорошо начинать. Большие рынки менее щадящие, и бизнес там – лотерея: если накосячил, сделал плохой продукт или получил негативный отзыв, то выкарабкаться из этого будет сложно.
Выход на новые рынки – это всегда эксперимент: то, что сработало здесь, там может не сработать. Выводя российский бизнес за рубеж, нужно готовиться к разным рискам, но не стоит думать, что ты начинаешь все с нуля: техническая база, команда, набитые шишки и опыт – этот запас прочности у проекта уже есть. Да, маркетинг на новом рынке придется отстраивать заново: чем более зависим продукт от культуры, тем сложнее его локализовать. Придется проверять адекватность продукта потребностям, разбираться, почему люди что-то покупают, какие у них ценности. Но это совсем не значит, что вкладывать в бизнес за рубежом придется больше: вероятно, вы найдете такой вариант предложения продукта, который будет вирусно распространяться, и для запуска массового спроса достаточно окажется одной публикации в Financial Times.
Не стоит идти на поводу у внешних факторов. Несмотря на все политические коллизии, то обстоятельство, что я русский, мне только помогало. Нас уважают и чуть боятся – они очарованы мифом о нашей дикости и силе. Возможно, какие-то сделки я потерял, но мне об этом не сказали. Были бы у меня другие возможности, если бы я был местным? Вероятно, но я не местный, и их не увидел. Зато мой подход новичка давал мне преимущества, я видел нюансы, новые ниши, которых не замечал зашоренный глаз местного жителя.
Основатели бизнесов идут своим путем – это их путь. Те, кто много заработал, перед этим много потерял, но, когда пропадает боль потери, вырастают крылья. Как бы страшно не было, надо идти за своим сердцем и не врать себе: не поддаваться конъюнктуре, не следовать за насажденными внешним миром целями. Я ни разу не взял деньги от тех, кто требовал, чтобы я сделал что-то так, как они того хотят. Когда у меня рождается решение, я проверяю себя, спрашивая, участвовали ли в принятии этого решения страх или жадность. Если хотя бы немного «да», то это неверное решение.
В одно прекрасное утро я открыл глаза, и у меня в голове была одна мысль: «Что я здесь делаю»? И сегодня я много времени провожу за рубежом, но, когда я выхожу из аэропорта или даже попадаю из самолета в рукав, где стоят девчонки из «Аэрофлота», я будто к источнику питания подключаюсь – физически мне здесь хорошо.
Тот факт, что в России множество талантливых предпринимателей, генерирующих уникальные идеи и своим умом зарабатывающих капитал, не может не радовать. С другой стороны, огорчает, что не все видят возможности для развития на родине и в поисках новых горизонтов переводят свой бизнес за границу. Хочется верить, что усилия, которые предпринимает наше государство для создания благоприятных условий бизнесменам, будут расти, и отечественные «мозги» будут чаще возвращаться и больше работать на Россию.
Шаг между молодым дизайнером, который работает в формате ателье и продает свои коллекции через Instagram, и состоявшимся дизайнерским брендом, выпуск коллекций которого больше 20 000 изделий в год, очень большой, и перейти его порой молодому дизайнеру-предпринимателю (если можно его так назвать) - непосильная задача.
1. Высокий порог входа
Инвестировать в талант или идею сегодня желающих не очень много, а своих средств у дизайнера обычно хватает на небольшой выпуск мини-коллекции, которая распродается среди его знакомых и друзей и редко попадает в серьезный сетевой ритейл. Максимум - дизайнерские ярмарки выходного дня и POP-UP маркеты в ТЦ.
2. Высокие издержки на выпуск коллекции и закупку сырья
В отличие от состоявшихся дизайнерских брендов, начинающий дизайнер вынужден осуществлять разработку коллекции на локальном рынке, в частности, закупать сырье небольшими метражами по фактически розничным ценам его продажи, что напрямую отражается на себестоимости, делая конечный продукт неоправданно дорогим для конечного потребителя, а соответственно, менее востребованным.
3. Размещение заказов на пошив на российских фабриках
Примерно год назад в связи с обвалом рубля произошел массовый отток заказов из Китая и их перемещение на мощности российских производств. В результате локальные производства перегружены заказами, для размещения небольшой коллекции требуется стоять в очереди несколько месяцев, что удлиняет срок выпуска и, соответственно, получение прибыли от продаж коллекции. Не говоря уже о риске опоздания с сезонным товаром. По сути, для начинающих дизайнерских брендов доступны небольшие цеха с ограниченным перечнем швейного оборудования, часто с отсутствием необходимого производственного персонала и ОТК, а также ценой пошива изделий заведомо выше рынка.
4. Отсутствие необходимой коммерческой и производственной инфраструктуры
Сложно производить, еще сложнее продавать, особенно, когда дизайнер исполняет роль всех необходимых специалистов в команде, начиная от курьера и заканчивая PR- специалистом. В таких условиях сложно говорить о развитии таланта дизайнера и о творческой составляющей бренда. Дизайнер находится в замкнутом круге постоянно сменяющих друг друга оперативных задач без возможности их делегирования, так как ресурсов на привлечение профессиональной команды у него еще нет.
Отсюда возникает вопрос: может ли новое поколение дизайнерских брендов, выросших за последние 2 года, составить конкуренцию или полностью заместить европейских поставщиков?
Ответ напрашивается сам собой: молодые бренды испытывают очень серьезные сложности с промышленным производством и продажами своих коллекций и уж точно не способны закрыть текущей потребности рынка.
Теперь давайте поговорим об уже состоявшихся дизайнерских брендах с историей, с серьезной товарной матрицей и объемом выпускаемых коллекций не менее 50 000 изделий в год. Растут ли они? Какие новые возможности для них открылись?
Какие новые возможности открылись для состоявшихся дизайнерских брендов с серьезной товарной матрицей и объемом выпускаемых коллекций не менее 50 000 изделий в год?
1. Закупки сырья.
Казалось бы, что производя серьезными тиражами свои коллекции, дизайнерские бренды могут закупать необходимо им сырье по цене, обеспечивающей получение прибыли от продажи готовых изделий. Так ли это? И да, и нет. Традиционно российские бренды закупают сырье в Италии, Турции и Китае. В связи с ростом курса валют даже самые стойкие и премиальные марки стали потихоньку подыскивать китайскую замену итальянским мануфактурам, а в связи с последними событиями в Турции перспектива замены станет возможной в скором времени и для турецких производителей ткани и пряжи. Остается Китай с его многомесячными поставками или поиск сырья на российском рынке. Не открою ничего нового, если скажу, что российские сырьевики находятся только на самом начале долгого пути, пока весьма отдаленном от мировых трендов, инноваций, актуальности дизайнов и полотен. Для примера, на международных выставках тканей и пряжи, таких как Premier Vision Paris или Istanbul, где выбирают ткани все ведущие мировые бренды для своих будущих коллекций российских производителей сырья фактически нет.
2. Каналы продаж.
За последние 2 года в геометрической прогрессии стали закрываться такие важные для дизайнерских брендов каналы продаж как региональные мультибрендовые магазины, которые были в состоянии делать предзаказы и выкупать коллекции, обеспечивая бренду оборот. Кризис небольших мультибрендов напрямую связан с тем, что в их основной ассортимент состоял из европейских (около 35 проц), турецких (около 50 проц), российских (5 проц) и азиатских поставщиков. В момент экстремального роста курса евро-доллара они оказались в ситуации, когда не смогли выкупить свои заказы и существенно потеряли в оборотах, фактически распродавая остатки предыдущих коллекций. Многие закрыли свой бизнес, другим удалось переориентироваться, увеличив долю российских дизайнеров в ассортименте. Кризис с поставками продукции из Турции еще значительно сократит и без того небольшое количество переживших кризис предпринимателей.
На смену мультибрендовым магазинам как каналу сбыта пришли расширяющиеся федеральные сети, в которые раньше дизайнерам было попасть очень нелегко, но сейчас в связи с товарным дефицитом (да-да, он существует) возможность встать на полку Fashion House, Podium, LaModa или Wildberries более, чем реальна. Но по совершенно другим условиям: крупные сети с удовольствием принимают товар на комиссию в большом объеме (для производства требуемого объема бренд часто вынужден кредитоваться под серьезные банковские проценты), тем самым оставляя дизайнера с растянутыми по времени платежами за уже проданную коллекцию и риском возврата товарных остатков в конце сезона. Это в лучшем случае, сейчас участились ситуации, когда с дизайнером подолгу просто не рассчитываются за проданный товар. Есть прецеденты, есть выигранные иски и исполнительные листы. Это все не облегчает бизнес российского дизайнерского бренда, как Вы понимаете.
3. Открытие собственных магазинов.
Открыть магазин стало проще только с одной стороны, торговые центры, испытывающие дефицит арендаторов, стали выделять дизайнерские бренды, как новое направление ритейла и допускать их присутствие в качестве арендаторов. Пару лет назад с дизайнерами просто даже не разговаривали в отделах аренды, дизайнерские бренды, по словам одного очень уважаемого ТЦ, были «в группе высокого риска». Сейчас открыть магазин более чем возможно и по вполне адекватным арендным ставкам. Сложнее наладить процесс заполнение его сбалансированным и сезонным ассортиментом, обеспечить качественным сервисом и персоналом, ведь в отличие от опытных компаний розничных операторов, дизайнерский бренд со всем сталкивается впервые.
4. Международная экспансия. Есть ли возможность?
Возможность, безусловно, есть, ведь когда закрываются одни двери, сразу находятся возможности открытия других. Некоторые состоявшиеся российские бренды, такие как Виктория Андриянова, Ульяна Сергиенко, Алена Ахмадуллина и др. уже нашли своих покупателей в универмагах по всему миру, по сути, послужив первопроходцами дизайнерам второй волны, которые испытывая трудности продаж на внутреннем рынке, и сейчас как никогда повернуты в сторону зарубежных. Участие в международных выставках и трейд-шоу именно то, на чем необходимо сосредоточиться дизайнерским брендам, так как на сегодняшний день этот путь развития стратегически один из самых перспективных не только с точки зрения получения прибыли, но и с точки зрения придания бренду максимальной устойчивости.
Что все вышеперечисленное значит для российского рынка? Что замещение импорта одежды силами дизайнерских брендов, крупных и тем более начинающих, по сути, невозможно в текущей рыночной ситуации отсутствия возможности финансирования, закупки качественного сырья, современных производственных мощностей, налаженных каналов продаж, работающих по схеме win-win в связке производитель - продавец.
Возможности для развития локальных брендов, безусловно, есть и появляются все больше обучающих программ для дизайнеров, дающих представление не только о моде, но и о бизнес-процессах, открылся первый в России бизнес-инкубатор Fashion Collaboration, где дизайнеры могут получать роялти от продажи своих коллекций, стало возможным участие в международных трейд-шоу пусть даже в формате коллективных стендов. При наличии промышленного объема коллекции можно очень успешно продавать в сетях ведущих мультибрендовых ритейлеров, а имея уже отлаженную коммерческую структуру и достаточную товарную матрицу, выходить в полноценный ритейл.
Все в наших руках.
Мнение дизайнера
Ольга Крапивина - совладелица бренда UONA
Безусловно, кризис отразился на бренде. Мы начали работать только в прошлом году, и задача не просто выстоять в кризис, а набрать обороты. Главная сложность для нас - рост цен на ткани, большинство поставщиков подняло цены в два раза! Курс евро ставит под вопрос закупку шелка и шерсти в Италии.
При этом чувствительность потребителей к цене выражена ярче. Девушки стали более избирательны и требовательны, одновременно с этим повышается лояльность и доверие к российским брендам. Это сыграло нам на руку, потому что шьем уникальную и очень качественную одежду. Цены увеличили всего на 20 проц по сравнению с прошлым годом за счет сокращения расходов на производство (открыли собственное пошивочное ателье) и роста объемов продаж. Этим летом рискнули и открыли собственный бутик в престижном торговом центре, запустили программу лояльности, проводим обучающие тренинги с персоналом, предлагаем индивидуальный подход к каждому покупателю и всевозможные услуги: бесплатная подгонку по фигуре, бесплатная доставка по всей России, с каждой покупкой дарим клиентам приятные и полезные подарки. Это сыграло значительную роль в формировании пула лояльных и постоянных покупателей и позволило нам добиться роста продаж в два раза по сравнению с прошлым годом, несмотря на сложное время.
Источник статьи -
Редакция сайт собрала в одном материале 10 компаний, развивающихся на международном рынке и имеющих связь с Россией. В список вошли как компании, вышедшие на внешние рынки, так и те, которые были созданы гражданами России в других странах, но не вошли гиганты с госучастием и публичные компании.
Easy Ten
Российская компания Easy Ten, разработавшая мобильное приложение для изучения иностранных языков, является выпускником второго набора акселератора Фонда развития интернет-инициатив. В январе 2016 года компания отбор в акселерационную программу 500 Startups в Сан-Франциско и привлекла $125 тысяч.
Выручка компании в 2015 году $1,3 млн, а ключевыми рынками Easy Ten на данный момент являются Россия и Бразилия. В 2015 году пользователи сервиса жаловались на якобы непрозрачную модель подписки: Easy Ten предлагает воспользоваться бесплатным семидневным периодом, после которого списывает деньги якобы без ведома клиента. Создатель проекта Дмитрий Зарюта тогда , что это стандартный инструмент монетизации, предлагаемый Apple.
Ecwid
Ульяновский предприниматель Руслан Фазлыев запустил конструктор интернет-магазинов Ecwid в 2009 году. В 2011-м венчурный фонд Runa Capital вложил в Ecwid $1,5 млн. Сейчас у компании есть офисы в Самаре, Ульяновске и Сан-Диего, в которых работают 100 человек, а её продуктами пользуются 900 тысяч предпринимателей из 175 стран мира.
Фазлыев, подводя итоги 2015 года, писал в своём блоге, что ему поступали предложения о продаже компании, но он их отверг.
«Додо Пицца»
Выручка созданной в Сыктывкаре сети пиццерий «Додо Пицца» в 2015 году составила 1,086 млрд рублей, из которых 1,013 млрд рублей пришлось на российский рынок. Компания также работает на территории Румынии, Казахстана, Узбекистана, Литвы и Эстонии, а в 2016 году на рынок США.
В 2013 году создатель сети Фёдор Овчинников от привлечения венчурных инвестиций в развитие бизнеса и решил привлекать средства за счет краудинвестинга.
GetIntent
Изначально они создавали сервис, в котором клиент мог сам настроить и запустить рекламную RTB-кампанию. «В России не очень большой рекламный рынок и рынок programmatic в частности, поэтому GetIntent сразу выбрал крупнейший рекламный рынок мира - США. В Штатах объём рынка programmatic-рекламы в 2015 году составил порядка 10 млрд долларов, а в России, по разным оценкам - от 2 до 4 млрд рублей», - рассказали сайт в компании.
Американский офис открылся в 2014 году. «Выход на рынок США в 2014 году позволил получить выручку на уровне 2 млн долларов и преодолеть точку безубыточности», - сообщили в GetIntent.
Совокупно GetIntent привлекла $1,5 млн инвестиций от бизнес-ангела Игоря Рябенького и фонда Buran Ventures, созданного при участии Бориса Минца. В втором раунде также участвовал фонд eValue Томаса Фалька, основателя Falk Solutions EG. Выручка GetIntent в 2015 году составила $6,9 млн. 90% выручки приходится на американский рынок. К концу 2016 года GetIntent прогнозирует трёхкратный рост по сравнению с 2015 годом. В компании работают 35 человек.
Group-IB
Компания, специализирующая на расследовании и предотвращении преступлений в ИТ-сфере, была создана в Москве в 2003 году. В 2016 году 29-летний основатель Group-IB Илья Сачков в рейтинг Forbes самых ярких предпринимателей младше 30 лет. В компании работают 150 человек, показатели выручки за 2015 года не раскрываются.
В настоящее время функционируют офисы компании в Лондоне и на Ближнем Востоке, а также в Иннополисе. В ближайшее время Group-IB планирует увеличивать присутствие за рубежом, сообщили в компании.
Luka
Рекомендательный сервис в 2015 году бывший главред сайта «Афиша» Евгения Куйда и Филипп Дудчук, который ранее работал в РИА Новости. Приложение Luka прошло в акселератор Y Combinator. Куйда и Дудчук живут и работают в США. В апреле 2016 года стало известно, что сервис $4,4 млн от Sherpa Capital, Y Combinator, Ludlow Ventures и сооснователя Zynga Джастина Уолдрона и занялся разработкой чат-ботов.
Nginx
В 2002 году системный администратор Rambler Игорь Сысоев начал разрабатывать веб-сервер Nginx. Первый публично доступный релиз вышел осенью 2004 года. По данным Netcraft, в апреле 2016 года число сайтов, обслуживаемых Nginx, превышало 143 млн, что делает его третьим в мире веб-сервером по популярности - после продуктов Microsoft и Apache.
В июле 2011 года Сысоев создал для разработки коммерческих продуктов компанию Nginx. Главный офис расположен в Сан-Франциско, ещё один - в Москве. В апреле 2016 года компания привлекла инвестиции в размере $8 млн от австралийского телекоммуникационного гиганта Telstra. Ранее в Nginx инвестировали Runa Capital и семейный фонд основателя Dell Майкла Делла MSD Capital, а также фонд New Enterprise Associates и глава Box.com Аарон Леви.
Revolut
Британский проект, созданный выпускником Российской экономической школы и Московского физико-технического института Николаем Сторонским. Сервис предназначен для тех, кто регулярно пользуется разными валютами. Он позволяет обменивать одну валюту на другую без банковских комиссий, конвертируя средства по среднему рыночному курсу.
«В 2013 году [Сторонский] уволился из Сredit Suisse и начал проверять жизнеспособность своих бизнес-идей. Думал о краткосрочном кредитовании с прицелом на Россию, но быстро понял, что заемщики могут и не вернуть деньги, потому что инструментов заставить их отдать средства нет. Остановился на второй идее - мультивалютной карте», - писал о Revolut РБК.
Revolut предоставляет пользователям карту MasterСard с тремя валютными счетами. Управление ими осуществляется через мобильное приложение. Компания предлагает бесплатное обслуживание и не берет с клиентов комиссию с транзакций. Компания существует меньше года и за это время привлекла более 100 тысяч пользователей и $4,8 млн инвестиций.
Softline
ИТ-холдинг Softline был основан в 1993 году. Сегодня зарубежный бизнес приносит компании 40% выручки. «В планах на ближайшее будущее - увеличить его долю, причём за счёт органического роста и приобретения локальных игроков на динамичных рынках. Компания присутствует в 28 странах, ключевые регионы помимо России и СНГ - Латинская Америка и Юго-Восточная Азия, а также Индия - то, что принято называть BRICS+», - рассказали vc.ru в компании.
