Сопротивление изменениям факторы их вызывающие. Сопротивление изменениям в организациях

В настоящее время достаточно трудно найти организацию, которая не переживала бы период изменений и внедрения нововведений. Новые стратегии, процессы, системы и структуры не могут возникнуть на пустом месте и неизбежно должны получаться путем изменения ныне существующих параметров деятельности организации.

Осуществление стратегических изменений в организации - чрезвычайно трудная задача. И, как показывают исследования специалистов, серьезные перемены в российских организациях начинаются при полном игнорировании вопроса о степени готовности к преобразованиям. Возникает естественное непонимание и недовольство со стороны работников организации. Причем люди реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни становятся активными сторонниками и проводниками новой стратегии в жизнь, другие - активными противниками или пассивными наблюдателями. Руководители среднего звена, которые являются одними из главных двигателей преобразований, практически оказываются выведенными из процесса подготовки организационных изменений и относятся к ним почти с таким же недоверием, как и их подчиненные.

Целью настоящей темы является выявление главных причин сопротивления изменениям и рассмотрение основных подходов, способствующих их преодолению. Для этого мы сделаем следующее:

• ? раскроем суть термина «организационное сопротивление»;
• ? определим основные причины сопротивления организационным преобразованиям;
• ? рассмотрим стили руководства, способствующие устранению организационного сопротивления;
• ? установим уровень сопротивления стратегическим изменениям;
• ? проанализируем подходы, способствующие преодолению факторов сопротивления изменениям.

Любое, даже незначительное изменение, проводимое в организации, встречает сопротивление, и степень его влияния очень велика. Однако неясно, можно ли предвидеть, какое возникнет сопротивление, и заранее предпринять меры для его недопущения. Также не известно, есть ли возможность, используя какие-то подходы и методы, эффективно управлять сопротивлением.

Сначала выясним, что понимается под сопротивлением. Существуют различные определения данного термина.

Как отмечал в своей работе А.Н. Люкшинов, «сопротивление - естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию, и обусловлено нарушением преемственности культуры и власти; его сила зависит от скорости нарастания перемен» .

«Устойчивый способ проведения операций не может быть изменен единовременно и вызывает противодействие изменениям, называемое организационным сопротивлением»,- говорил Н. Алексеев .

И. Ансофф не останавливался на формулировке только одного определения. Он рассмотрел сопротивление с разных точек зрения и дал следующие его толкования.

• 1. «Многоликий феномен, который приводит к неожиданным задержкам, непредусмотренным затратам и вносит нестабильность в процесс стратегических перемен».
• 2. «С точки зрения анализа стратегии сопротивление - выражение «иррациональности» организации, отказ от осознания новых измерений реальности, игнорирование логических доводов».
• 3. «С позиции поведенческой теории сопротивление есть естественное проявление различных понятий о разумном, согласно которым группы и отдельные люди взаимодействуют между собой» 3 .

Определения Ансоффа раскрывают сущность термина, но, на наш взгляд, в них недостаточно отражен человеческий фактор. А носителями сопротивления, впрочем, как и носителями изменений, являются люди. Поэтому под сопротивлением мы будем понимать проблемы, возникающие при проведении изменений как следствие непродуманных действий руководителей в отношении членов трудового коллектива.

Возможно, сопротивление переменам - неизбежное явление. Согласно мнению ряда специалистов, любое изменение устоявшихся методов работы создает сопротивление у всех работников, кого изменения касаются: и у руководителей, и у подчиненных. В связи с этим необходимо установить, какие причины заставляют людей сопротивляться изменениям.

По мнению авторов популярного учебника «Основы менеджмента» М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: из-за неопределенности, возникновения ощущения потерь и убеждения, что перемены ничего хорошего не принесут.

Первая причина: человек может остро реагировать на изменения потому, что не знает, каковы будут последствия.

Второй причиной сопротивления является ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Новшества могут уменьшить полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации и другим ресурсам, автономию и привлекательность поручаемой человеку работы.

Третья причина сопротивления - это убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число .

• ? перемены радикальны и решительны;
• ? перемены внезапны и неожиданны;
• ? перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;
• ? чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т.п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;
• ? причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;
• ? предыдущие перемены не принесли нужных результатов.

Американские ученые Джон Коттер и Леонард Шлезингер систематизировали основные, на их взгляд, причины сопротивления, позволяющие определить, какие группы людей в первую очередь будут сопротивляться переменам и по каким причинам. Основные причины сопротивлений изменениям перечислены в табл. 4.2.1.

Таблица 4.2.1

Причины сопротивления изменениям

Причины сопротивлений	Полученный результат	Ожидаемая реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание целей стратегии	Низкая степень доверия менеджерам, предлагающим план изменений
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкий уровень терпимости к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или знаниями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Остановимся на приведенных в табл. 4.2.1 причинах сопротивления.

Основной причиной эгоистического интереса является сопротивление людей изменениям на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущего каждому человеку: работники ставят собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако может привести к возникновению неформальных групп, которые постараются не дать изменениям осуществиться.

Неправильное понимание целей стратегии. Оно обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии (в основном из-за отсутствия достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии). Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

Различная оценка последствий осуществления стратегии. Такая оценка связана с неодинаковым восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах стратегии как для организации, так и для каждого сотрудника.

Низкий уровень терпимости к изменениям. Многие считают, что не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление чаще всего проявляется при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т.п.

Из сказанного можно сделать выводы, что основными причинами сопротивления изменениям являются:

• ? низкая информированность членов коллектива о предстоящих переменах;
• ? опасения относительно недостатка знаний и умений для выполнения новой работы;
• ? боязнь «личных» потерь (уменьшение влияния, лишение должности, полномочий и т.д.).

Что касается России, то к перечисленным причинам можно добавить следующие:

• ? консервативные взгляды людей старшего поколения;
• ? недостаточность образования;
• ? опасение потерь в заработной плате;
• ? страх быть уволенными.

Профессор О.С. Виханский считает, что на процесс устранения сопротивления изменениям существенно воздействует стиль проведения изменений.

При разрешении конфликтов, возникающих во время проведения изменений, высшие менеджеры могут использовать следующие стили руководства:

конкурентный стиль - упор делается на силу, настойчивость, утверждение своих прав, поскольку разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

стиль самоустранения - руководство демонстрирует слабую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

стиль компромисса - руководство умеренно настаивает на применении его подходов к разрешению конфликта и не слишком стремится к кооперации с теми, кто сопротивляется;

стиль приспособления - руководство желает сотрудничать при разрешении конфликта и вместе с тем не особенно настаивает на принятии выработанных им решений;

стиль сотрудничества - руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменений, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации .

При выборе стиля руководства необходимо учитывать характер конфликта. Конфликты бывают конструктивные и деструктивные, поэтому в зависимости от возникших проблем и сил сопротивления руководитель должен выбрать наиболее приемлемый для разрешения конфликтов в данной ситуации стиль проведения изменений.

Легко распознаваемое сопротивление применению стратегии встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и тупиковыми ситуациями на всех уровнях, поскольку каждая группа пытается отстоять свои интересы, используя в этих целях сам процесс изменений. При этом возможна оппозиция по отношению к конкретному изменению. А чаще всего изменения вызывают постоянное и неизбежное напряжение в отношениях между отдельными сотрудниками, группами и подразделениями. Проблемы, с которыми при этом приходится сталкиваться, лежащие в их основе конфликты, которые приходится улаживать менеджеру, могут иметь мало общего с предлагаемым конкретным изменением. Интерес и энтузиазм людей по отношению к предложенной стратегии могут быть в большей степени связаны с личными выгодами, которые они желали бы получить, чем с выгодами организации, которые должно принести изменение. Так считают А.Т. Зуб и М.В. Локтионов.

Менеджер, столкнувшись с сопротивлением, должен разобраться во всех деталях этого явления. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужное русло.

Сопротивление распределяется по трем уровням: индивидуальному, групповому и организационному (системному).

Уровень индивида. Индивидуальное сопротивление бывает вызвано прежде всего психологической неготовностью сотрудника осознать объективность внешних изменений и принять предлагаемые организационные новшества, требующие пересмотра прежнего опыта выработки успешных управленческих решений. Еще одной, но более рациональной основой сопротивления является психология восприятия нововведений многими людьми как угрозы своему нынешнему положению. Это происходит в первую очередь в силу недостатка компетентности для работы в новом качестве. Таково мнение Н. Алексеева.

Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменениям, полагают А.Т. Зуб и М.В. Локтионов, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника. Правильно организованная процедура разъяснения предполагает четкое осознание менеджером того, что именно он пытается изменить во взглядах конкретного сотрудника и почему это необходимо. Попытки заставить кого-то изменить в себе что-либо, принципиально противоречащее как его характеру, так и свойствам его личности, обречены на провал.

Уровень группы. Сотрудники со схожими взглядами на проблемы, существующие в организации, обычно объединяются в группы, внутренне однородные по организационным культурным ориентирам. Такие группы отстаивают уже коллективные системы ценностей и более активно пытаются влиять на стратегию организации. Консервативно настроенные группы являются источниками группового сопротивления.

Приведем мнения Зуб, Локтионова, Алексеева и по другим вопросам.

Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (в идеале - на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться следующее: передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которых непосредственно затрагивают стратегические изменения; проведение семинаров и дискуссий, в которых участвовала бы группа; организация новой информационной сети, чтобы каждый мог узнать о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения.

Организационный (системный) уровень. На этом уровне сопротивление возникает из-за отсутствия в организациях потенциала для анализа внешних изменений и выработки адекватной реакции. Так, если решение стратегических задач в качестве дополнительной нагрузки поручается подразделениям, ответственным за оперативную деятельность, текущие проблемы вытесняют на задний план работу по внедрению организационных и технических нововведений. Аналогичная ситуация имеет место и тогда, когда специально назначенные для этой работы управляющие оказываются недостаточно компетентными.

Один из путей уменьшения сопротивления - системный подход к изменениям. Однако сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких, как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы. Системный подход, таким образом, предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между частями системы путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.

Уровни сопротивления стратегическим изменениям в организации изображены на рис. 4.2.1.

Рис. 4.2.1.

• 1 - уровень индивида; 2 - уровень группы;
• 3 - уровень организации

Естественно, что универсальных способов преодоления сопротивления не существует, однако есть некоторые проверенные методы, с помощью которых можно существенно уменьшить и даже полностью устранить сопротивление.

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям, которые более подробно мы и рассмотрим.

• 1. Учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации является следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения, равно как и воздействие организации. Перед тем как принять участие в процессе изменений, работник должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.
• 2. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, руководитель имеет больший авторитет, чем члены трудового коллектива, поэтому указания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.
• 3. Предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если предоставляется информация о том, как действует группа, особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже известную. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем больше информация централизована, значима и связана с проблемой, тем шире возможности для успешного проведения изменений.
• 4. Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом».
• 5. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне.
• 6. Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа привлекательна для ее членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к принятию влияния со стороны других членов и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными.
• 7. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Во многих программах подготовки менеджеров обучение ошибочно ведется с отрывом от работы, причем игнорируется тот факт, что этот менеджер продолжает быть членом как минимум двух групп: а) состоящей из его подчиненных; б) включающей в себя руководителей одного с ним уровня, ответственных перед одним и тем же вышестоящим руководителем. Таким образом, процесс изменений, в которых участвуют отдельные руководители, объединены во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.
• 8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается.

Совокупность перечисленных факторов иллюстрирует рис. 4.2.2, из которого следует, что факторы не иерархизированы, поскольку их значимость определяется спецификой изменений, времени и места.

Известный «гуру» менеджмента, родоначальник стратегического управления И. Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям.

1. Принудительное управление переменами - введение изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента.

Рис. 4.2.2. Факторы преодоления сопротивления стратегическим изменениям

Насильственные изменения обходятся дорого, они чреваты крупными социальными потрясениями, однако обладают преимуществом быстрой стратегической реакции. Поэтому такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени.

Чтобы принудительные изменения были более эффективными, необходимо:

• ? провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники сопротивления;
• ? сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит провести необходимые изменения;
• ? следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления;
• ? после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока новая стратегия не «обрастет» необходимыми способностями, а изменения не приживутся в организации.
• 2. Адаптивные изменения - осуществление прерывистых стратегических изменений посредством постепенных нововведений, растянутых во времени.

Если изменения занимают длительный период времени, в каждый конкретный момент сопротивление им будет невелико, но и не равно нулю, потому что даже незначительные отклонения от «исторического порядка вещей» приводят к нарушению работы организации и внутренним конфликтам. Однако степень позитивного воздействия, которая при этом требуется, будет ниже. Сторонниками постепенных преобразований обычно являются менеджеры среднего и нижнего управленческих звеньев организации. Конфликты разрешаются нахождением компромисса или заключением сделок.

Адаптивные изменения проходят медленно, но обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени и не требуют пристального внимания руководства. Адаптивные изменения позволяют осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена. Этот подход наиболее эффективен, когда заранее предсказуемы все угрозы, тенденции и возможности, что позволяет увеличить отводимое на преобразования время.

3. Кризисное управление. В последнее время постоянно повышается вероятность того, что организации могут не уследить за новыми, быстро развивающимися изменениями во внешней среде. В этих случаях появляется угроза выживанию организации, она вынуждена действовать в жестких временных рамках, возникает кризисная ситуация.

В случае кризиса поведенческое сопротивление сотрудников организации сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство организации испытывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства - предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования.

Но как только организация выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровления» организации.

Если ключевым менеджерам не хватает власти для радикальных действий, а кризис вот-вот разразится, у руководителей организации остаются следующие варианты:

• ? попытаться убедить сотрудников в неизбежности кризиса и действовать, не дожидаясь его начала;
• ? смириться с неизбежностью кризиса и приготовиться играть роль «спасителей»;
• ? сымитировать искусственный кризис, обычно заключающийся в борьбе с «внешним врагом», «угрожающим» организации. Обычно таким методом пользуются ключевые политические фигуры организации.

Первые два варианта менее рискованны. При третьем на руководителей организации возлагается высокая степень ответственности, а кроме того, возникают серьезные этические трудности, поскольку искусственный кризис может привести к непредсказуемым последствиям. Но у него есть и свои преимущества - угроза кризиса резко снижает сопротивление работников, обеспечивает поддержку коллективом решений, принятых руководством, и увеличивает шансы на счастливый исход.

4. Метод «аккордеона», или управляемого сопротивления,- подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении организации достаточно времени, чтобы не прибегать к принуждению, однако для реализации адаптивного подхода его не хватает, но дающий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями.

Основные характеристики этого подхода таковы:

• ? длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преобразований возрастает, то подход применяется принудительно, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, данный подход приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» и дало название «аккордеон»;
• ? метод «аккордеона» основан на использовании модульного подхода (процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов);
• ? при данном подходе не придерживаются общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов, напротив, эти два процесса идут параллельно;
• ? сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени, отведенного для преобразований.

Основной недостаток метода «аккордеона» - высокая в сравнении с любым из экстремальных подходов сложность. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

Метод «аккордеона» предпочтителен во всех случаях, когда организация располагает достаточным временем и не собирается прибегать к принудительным мерам. Его основное преимущество, по мнению И. Ансоффа, заключается в том, что метод позволяет найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях.

Преимущества и недостатки описанных подходов с учетом позиции Ансоффа представлены в табл. 4.2.2, из которой следует, что наиболее предпочтительный подход выделить сложно в силу достоинств и недостатков каждого из них.

Таблица 4.2.2

Сравнение методов внедрения перемен

	применения	Достоинства	Недостатки
Принудительный	Повышенная срочность	Быстрота перемен	Сильное сопротивление
Адаптивный	срочность	Несущественное сопротивление	Медленный
Кризисный	Угроза функционированию	Несущественное сопротивление	Большой дефицит времени, риск неудачи
Метод «аккордеона»	Умеренная срочность, периодически повторяющиеся изменения	Несущественное сопротивление, подгонка ко времени, комплексное изменение способностей	Сложность

Дж. Коттер и Л. Шлезингер разработали свои методы преодоления сопротивления изменениям.

• 1. Образование и передача информации. Данный метод подразумевает открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Также предполагается использование различных методов передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.
• 2. Привлечение подчиненных к принятию решений. Этот метод дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.
• 3. Облегчение и поддержка. Это средства, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно также, появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.
• 4. Переговоры. Этот метод уместен в том случае, когда ясно, что кто-то что-то теряет в результате изменения и поэтому может оказывать сильное сопротивление. Менеджер, например, может преддожить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания.
• 5. Кооптация. Данный метод означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.
• 6. Маневрирование. Такой метод применяется с целью уменьшения сопротивления переменам и означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.
• 7. Принуждение. Это угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

Преимущества и недостатки подходов Дж. Коттера и Л. Шлезингера показаны в табл. 4.2.3.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Таблица 4.2.3

	использовать	Достоинства	Недостатки
Образование и передача информации	При сопротивлении, основанном на отсутствии информации или на неточной информации и анализе	Помощь в получении согласия на перемены со стороны людей, когда их убедят	Может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей
Вовлечение работников в принятие решений	В ситуациях, в которых инициаторы не обладают всей необходимой информацией для разработки новшеств, а другие имеют значительные возможности для сопротивления	Может помочь людям осознать необходимость проведения перемен и их обязательство помогать этому	Может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении перемен
Облегчение и поддержка	В случаях, когда имеешь дело с людьми, оказывающими сопротивление только из-за страха перед личными проблемами	Оптимальная тактика для решения личных проблем	Может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь

Продолжение

	использовать	Достоинства	Недостатки
Переговоры	В ситуациях, где кто-то один или группа явно проигрывают при введении новшеств и где они имеют большие возможности оказывать сопротивление	Иногда является сравнительно легким способом избежать основного сопротивления	Во многих случаях может быть слишком дорогим; может настроить других добиваться согласия уговорами
Кооптация	Для специфических ситуаций, в которых другая тактика связана со слишком большими расходами или вообще неосуществима	Может помочь найти поддержку в проведении перемен	Может создать проблемы, если люди распознают кооптацию
Маневрирование	В ситуациях, в которых другая тактика будет неэффективной или слишком дорогой	Может быть сравнительно быстродействующим и недорогим решением проблемы сопротивления	Инициаторы могут лишиться какой-то доли доверия к себе; может привести к появлению других проблем
Принуждение Для ситуаций, в которых необходима быстрота и инициаторы перемен обладают значительной властью		Может быстро преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный метод; может создать у людей негативное отношение к инициаторам перемен

Последний метод, как, впрочем, и принудительный метод И. Ансоффа, заставляют нас сделать замечание и не согласиться с их применением на практике. В связи с этим мы рекомендуем не прибегать к ним ни при каких условиях.

Можно принудить раз, другой, но в конце концов руководитель может потерять авторитет в глазах служащих. Как показывает практика управления, самые гениальные планы изменений не срабатывают, если игнорируется человеческий фактор. Всегда следует помнить, что главное условие успеха предпринимаемых в организации изменений - это готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей, а с помощью принудительных методов этого никогда не добиться.

Мы склоняемся к тому, что руководителям организаций при проведении изменений не стоит применять какой-то один подход к преодолению сопротивления. Чтобы стратегия организации была успешно реализована, менеджерам необходимо умело сочетать рассмотренные методы в различных комбинациях, реально учитывая все достоинства и недостатки каждого из них.

Контрольные вопросы

• 1. Что понимается под организационным сопротивлением?
• 2. Перечислите основные причины сопротивления организационным изменениям.
• 3. Перечислите причины сопротивления переменам. В чем состоят отличительные особенности каждой из причин?
• 4. Что влияет на процесс устранения сопротивления изменениям?
• 5. Назовите стили руководства, которые могут использовать менеджеры во время проведения преобразований.
• 6. Охарактеризуйте основные уровни сопротивления изменениям: уровень индивида, уровень группы, организационный уровень.
• 7. Перечислите и кратко объясните факторы преодоления сопротивления стратегическим изменениям.
• 8. Расскажите о подходах к преодолению сопротивления изменениям.
• 9. Почему метод «аккордеона» наиболее предпочтителен в борьбе с сопротивлением переменам? Назовите его основной недостаток.

Литература

• 1. Алексеев Н. Управление изменениями в условиях новой экономи- ки//Консультант директора. 2003. № 16 (196). С. 2-7.
• 2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.
• 3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики, 2002.
• 4. Дак Д.Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. М.: Альпина Паблишер, 2003.
• 5. Зуб А. Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. М.: Генезис, 2001.
• 6. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
• 7. Маккей X. Как уцелеть среди акул (определить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки)/

Маккей X. Деловая стратегия: Концепция, содержание, симво- лы/Пер. с англ. Уфа: Академия менеджмента; М.: Экономика, 1993.

• 8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2000.
• 9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Причины сопротивления изменениям в основном проистекают из отмеченных в предыдущем параграфе основных предпосылок – нарушения установленного порядка и угрозы личным интересам работников. Рассмотрим разнообразие возможных причин неприятия и противодействия нововведениям со стороны работников организации.

• 1. Планируемое преобразование всегда требует от работников, которых оно касается, дополнительных усилий. Например, нужно отказаться от старого метода работы и осваивать новый или научиться работать на новом оборудовании. Даже если после внедрения нововведения работнику станет легче и удобнее выполнять свою работу, сам процесс перехода требует определенных усилий, времени, а иногда и нервных затрат. Кроме того, в момент адаптации к новым условиям работать становится труднее, чем раньше. На выработку нового навыка требуется время и терпение.
• 2. Чаще всего работник не знает, каковы для него лично будут последствия изменений. Даже когда он получает достаточную информацию о нововведении, он все равно не уверен, что лично ему удастся легко освоить новые приемы и методы работы и справляться с новыми задачами на высоком уровне. В результате он испытывает некоторую неуверенность и неудобство.
• 3. Ощущение потери и опасения относительно последствий преобразования. Когда требуется сойти с привычного пути, человек обычно испытывает чувство потери. Ему кажется, что в новых условиях становятся ненужными его профессиональный и жизненный опыт, навыки и умения. Он может воспринимать изменения как угрозу своему статусу. Например, как уменьшение полномочий в принятии решений, лишение формальной или неформальной власти, лишение доступа к информации, уменьшение самостоятельности в работе и др. Кроме того, очевидно, что преобразования могут иметь и отдаленные последствия. Так, изменение одного элемента системы, как правило, отражается на других элементах и на взаимосвязях между ними. И работник, понимая, что все взаимосвязано, ожидает вторичных, производных изменений в организации. В результате еще более возрастает неопределенность последствий.
• 4. Непонимание ситуации в целом. Если изменение предлагается без разъяснения того, для чего оно нужно, частью какого общего плана действий является данное конкретное нововведение и к чему оно должно привести в результате, то обычно у работников не возникает желания активно участвовать в его реализации.

Перечисленные причины имеют значение для большинства работников, в том числе и для активных, инициативных и высокопрофессиональных. Для пассивных работников, а также для тех, кто мало заинтересован в деле или руководствуется своими узкособственническими интересами, могут быть и другие причины. Например, пассивные работники в принципе не хотят осваивать ничего нового. Они считают, что достаточно и того, что они делают сегодня. Часто это является проявлением обычной лени. Также следует принимать во внимание индивидуальную психологическую устойчивость работников. Нарушение стабильности окружающей обстановки может повергать некоторых из них в состояние стресса.

Анализ причин неприятия и противодействия нововведениям показывает, что все причины можно разделить на три группы: экономические, социальные и психологические.

Экономические причины сопротивления изменениями основаны на опасении работника в ухудшении его положения в организации и, как следствие, потерь в заработной плате. Крайним случаем является потеря работы.

Социальные причины сопротивления изменениям связаны с желанием работника сохранить сложившиеся социальные связи, свой статус и роль в коллективе, а также с опасением ухудшения социально-психологического климата в коллективе и др.

Психологические причины основаны, как правило, на эмоциях, чувствах и установках. К одной из психологических причин сопротивления изменениям в российских организациях можно отнести, например, неразвитую у многих людей мотивацию на достижение. Ее суть заключается в том, что ориентация человека на успех слабее, чем ориентация на избежание неудач. Отчасти это является проявлением российской ментальности.

Ментальность – это проявление преимущественного способа деятельности, поведения и решения проблем в определенной культуре. Менталитет определяет стереотип восприятия и оценки действительности и является поведенческим саморегулятором. В общем случае под менталитетом понимается совокупность базовых и достаточно стабильных психологических ориентиров, традиций, привычек, жизненных установок, моделей поведения, которые унаследованы от прошлых поколений и присущи данному обществу, группе, нации и определенной культурной традиции.

Проявлениями российской ментальности являются, например, размытость в сознании людей зависимости между трудом и результатами труда, общинность (коллективизм, кластерность), коллективно-уравнительные ориентации и др. Эти явления имеют очень глубокие исторические корни и влияют на трудовое поведение работника.

Уравнительность в сознании людей можно наблюдать в том случае, когда работник не стремится к первенству, не хочет выделяться из коллектива. Коллектив же в большинстве случаев тоже не приветствует конкурентного поведения отдельных работников, потому что оно угрожает его целостности и сплоченности. Таким образом, с одной стороны, коллектив поддерживает своих членов, обеспечивает им чувство защищенности, с другой – мешает внедрению способов управления, основанных на соревновательности и конкурентности. В результате отношения, направленные на сохранение комфортного морально-психологического климата в организации, мешают отдельным работникам вырываться из общего ряда, стремиться к личному успеху, т.е. мешают развитию достижительной мотивации. В такой ситуации от работников трудно ожидать активности, инициативы, желания что-то менять, совершенствовать, внедрять новшества. Люди, имеющие ориентацию на избежание неудач, как правило, активно сопротивляются изменениям и неохотно в них участвуют.

В отдельную группу можно выделить причины неприятия изменений вследствие разочарования работников, их отрицательного опыта предыдущих попыток преобразований в организации. В результате негативного опыта работников у них появляются усталость от постоянных изменений и преобразований; недоверие к инициаторам изменений и руководству организации; убеждение, что ничего хорошего нововведения не принесут; нежелание участвовать в очередном эксперименте и др.

Причины, побуждающие сотрудников противиться инновационной деятельности, обобщены в табл. 9.2.

Таблица 9.2

Причины сопротивления людей организационным изменениям

Антиинновационные барьеры
экономического характера	личностного характера	социального характера
Боязнь безработицы. Боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, снижения заработка. Боязнь снижения заработной платы. Боязнь интенсификации труда и сокращения его прогрессивной оплаты	Восприятие критики современных методов работы как личной обиды. Боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость. Уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника производственного процесса. Нежелание расходовать силы на переобучение. Боязнь роста интенсивности труда. Страх перед неопределенностью, обусловленный непониманием сути и последствий нововведений	Нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе. Стремление сохранить привычные социальные связи. Боязнь, что новая социальная установка приведет к меньшему удовлетворению работой. Неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения. Недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли при внедрении нововведений. Уверенность в том, что любые нововведения выгодны компании, а не его работнику, его коллегам или обществу

Таким образом, существует множество различных причин сопротивления работников организационным преобразованиям. Они обусловлены как объективными последствиями нововведений, так и субъективным восприятием ситуации работниками, их личностными опасениями и страхами.

Мнение специалиста

Большинству наших бизнес-организаций не хватает инновационности. Интерес к новшествам заметен у многих руководителей, нередко дело доходит до создания перспективных проектов. А вот реализация их – полоса неудач и разочарований. На низкую внедряемость непрерывно жалуются информационные технологи, специалисты по управлению качеством и даже авторы новейших мотивационных систем – ведь и недорого, и эффект налицо, да где-то посередине все в песок уходит. У компаний всего мира одна и та же болевая точка: есть хорошее новшество, понятен желаемый результат, но не получается переход от одного к другому. Переход! Вот центральная проблема инноватики. Вот где источник надежд и потерь!

Почему организации сопротивляются нововведениям? А что же им остается, если эффективность их прямо зависит от стабильности, когда все отработано, все привычно, нет сбоев. Но инновации нарушают стабильность. На время освоения нового сбои неизбежны. Или другая беда: начнешь важное изменение, а оно потянет за собой следующие, а те поставят под вопрос еще что-то, т.е. объем вторичных и третичных последствий может оказаться неожиданно большим, гораздо больше, чем предполагали. Сначала хуже! Таков закон инноватики .

• Пригожин А. И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 138.

Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений, являются люди. Причем, как правило, люди боятся не самих изменений, а быть измененными. Они боятся попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, т.е. их пугает неопределенность. Люди боятся также, что изменения повлекут за собой личные потери. Они боятся, что для их организации изменения не являются необходимыми или желательными, что они не снизят число проблем, а лишь изменят их или, что еще хуже, увеличат их количество, или же они боятся, что выгоды от изменений будут присвоены себе кем-то другим.

Раскрыть причины, по которым происходит сопротивление изменениям, помогает понятие гомеостаз.

Под гомеостазом понимается относительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных функций системы.

То есть люди привыкают к определенному сочетанию внешних и внутренних условий, даже если это сочетание не совсем для них комфортно. Поэтому какие-либо изменения, несущие даже потенциальную угрозу гомеостазу, ими первоначально отвергаются. Одной из самых важных причин сопротивления изменениям является корпоративная культура. Это связано с тем, что она в той или иной степени выполняет охранительную функцию для организации, но в то же время она и препятствует проведению изменений.

Понятие "гомеостаз" первоначально использовалось в биологии. В настоящее время оно широко применяется в кибернетике, социологии, теории организации.

Сопротивление изменениям может быть вызвано способами проведения изменений. Например, жесткий, авторитарный стиль проведения изменений, недостаток информации и т.п., т.е. такие способы проведения изменений, которые практически не предполагают участие рядовых сотрудников в процессе их реализации. Безусловно, что не все изменения наталкиваются на сопротивление, часть из них изначально воспринимаются как позитивные, несущие улучшения.

В то же время, как отмечает Дж. В. Ньюстром изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции, т.е. такой ситуации, когда изменение, непосредственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих индивидов в силу того, что они все заинтересованы в том или ином развитии событий. Здесь немаловажную роль играет состояние корпоративной культуры.

Виды сопротивления изменениям

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию или противодействие осуществлению перемен в организации. Выделяют три основные формы сопротивления изменениям (табл. 14.4) .

Таблица 14.4. Формы проявления сопротивления работников изменениям

Формы сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рациональные возражения	Время, необходимое для адаптации. Возможность создания нежелательных условий, таких как понижение квалификации. Экономические издержки изменений. Вызывающая сомнение техническая целесообразность изменений
Психологические, эмоциональные установки	Страх неизвестности. Неумение адаптироваться к переменам. Антипатия к менеджменту или другим агентам перемен.
Социологические факторы, групповые интересы	Политические коалиции. Поддержка групповых ценностей. Локальные ограниченные интересы.

Однако, кроме вышеприведенной классификации форм сопротивления по их характеру, существуют и другие виды классификаций. Например, индивидуальное сопротивление, групповое сопротивление, сопротивление системы. Наиболее часто проявляется групповое сопротивление. Одним из серьезных источников сопротивления изменениям в организации могут быть "малые" группы.

Причина возможного сопротивления изменениям заключается не столько в самих организационных изменениях, сколько в тех последствиях, которые, по мнению членов "малой" группы, могут нарушить или разрушить среду обитания группы. Поэтому, проводя организационные изменения, необходимо проанализировать интересы и возможные позиции представителей "малых" групп и в связи с результатами такого анализа строить стратегию и тактику проведения организационных изменений.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывают методы преодоления сопротивления изменениям. Спектр этих методов весьма широк – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принудительное), и пользоваться ими необходимо с учетом анализа сложившейся в данной организации ситуации, в том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а также с учетом существующего баланса сил.

Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому очень важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, но было бы принято членами организации и стало реальностью.

Очевидно, что чем более глубокие и радикальные изменения проводятся, тем выше вероятность сопротивления им. В любой организации всегда имеются движущие и сдерживающие силы (рис. 14.6).

Рис. 14.6. Сопротивление изменениям (модель К. Левина "Анализ поля сил")

Курт Левин предположил, что при сопротивлении изменению или нововведению необходимо проанализировать факторы, действующие в пользу и против этого изменения. После составления перечня всех факторов, которые могли бы содействовать сотрудничеству, а также всех факторов, которые могли бы вызвать сопротивление изменению. Следующий шаг, по К. Левину, – анализ сравнительной силы этих факторов. Он установил два способа, позволяющие добиться принятия изменений. Первый – увеличить давление "за" изменение. Без сомнения, вы можете подумать о множестве случаев, в которых давление далеко превосходило сопротивление. Вы можете вообразить давление положительных сторон растущим до такой степени, что отрицательные свойства в конечном счете преодолеваются. Единственная опасность состоит в том, что факторы сопротивления не устраняются полностью. В результате создается давление, достаточное для того, чтобы отразить удар, – очень похоже на сжатую пружину. И действительно, К. Левин называл эту драматическую вспышку сопротивления, после того как оппозиция явно подавлена, "эффектом сжатой пружины".

Второй – при наличии сопротивления характеризуется следующими действиями. Можно отступить, если большинство управляющих не согласно. Можно преодолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям. Или же можно уменьшать сопротивление, что обычно требует меньше усилий .

Модель К. Левина представляет собой теоретическую абстракцию и не может в чистом виде использоваться на практике.

Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифицировать отдельных работников организации по отношению к проводимым изменениям, являются ли они их сторонниками или противниками. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов:

• принятие или непринятие изменения;
• открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Введение

Заключение

Библиографический список

Введение

Сегодня организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность. В наиболее общем виде организационное развитие в современной социологии организаций описывается как процесс позитивных качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры.

При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем стоящей перед развивающейся организацией.

Объектом данной курсовой работы является сопротивление изменениям на предприятии в процессе внедрения инноваций.

Предмет курсового проекта - пути и способы преодоления сопротивления организационным изменениям.

Цель данной работы - подробное изучение методов преодоления сопротивления коллектива организационным изменениям на предприятии. В качестве исследуемого предприятия было представлено предприятие Фаисом-лаборатории.

Рассмотрены основные методы преодоления сопротивления персонала;

Изучена данная тема на примере предприятия Фаисом-лаборатории.

2. Конкретизировать источники и причины возникновения сопротивления.

Рассмотреть различные методы преодоления сопротивлений

Особое внимание уделяется методам преодоления сопротивления коллектива организационным сопротивлениям на предприятии, разработанным Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Рассмотирим ряд методов преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так и ситуационными факторами.

При написании данной курсовой работы была анализирована следующая учебная и периодическая литература: Зуб А.Т., Люкшин А.Н., Петрова А.Н., Ансофф И., периодические статьи.

Глава 1. Причины сопротивления персонала организационным изменениям

1.1 Реакция персонала на сопротивление организационным изменениям

При проведении организационных изменений необходимо учитывать реакцию персонала. Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события). Высшее звено управления инициирует решения по внедрению новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди. Это целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке проекта со стороны имеющихся руководящих кадров, но и из-за опасения, что изменения в противном случае не обретут нужного направления и необходимой динамики. Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. При этом во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры, в частности следующие:

структура и процессы (в последнее время все чаще в направлении "сглаживания" иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в "горизонтальных организациях");

производственная и информационная технология (например, внедрение минимизированного по ресурсам производства);

организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации (коренное изменение их оказывается чрезвычайно трудным);

кадровые ресурсы, например путем отбора, развития персонала, систем стимулирования и мотивационного (с "трансформацией" поведения и взглядов) управления персоналом.

Принципиально важно различать частичные и радикальные изменения. Первые базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах. В ходе частичных преобразований доминирует практическая пригодность проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния. Радикальные изменения бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием окружающей рыночной обстановки после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь "революционный" процесс изменений для достижения преимуществ по отношению к конкурентам может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала.

Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно действующими противниками, оппозицией, третьи - пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.

Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

1.2 Причины сопротивления персонала изменениям

Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах. К личным барьерам относятся, например:

·Неприятие нового - люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее недоверие.

·Экономический страх - страх потери денег, угроза гарантированной занятости.

·Неудобство - изменения сделают жизнь более трудной.

·Неопределенность - изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.

·Символический страх - небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений.

·Угроза межличностным отношениям - то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление.

·Угроза статусу или квалификации - изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию.

·Страх несоответствия компетентности - озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

·инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

·взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;

·сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";

·прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

·сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Потому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

сопротивление персонал организационное изменение

1.3 Условия минимального сопротивления персонала организационным изменениям

Три условия, при которых изменения будут сопровождаться минимальным сопротивлением:

Корпоративная культура, способствующая изменениям. При этом важны и культура рядовых сотрудников, и культура руководителей.

Профессионализм руководства в проведении изменений и высокая квалификация сотрудников.

Система стратегического планирования. Внедрение системы планирования развития компании снижает вероятность появления "вынужденных" изменений, вызывающих наибольшее сопротивление.

Наиболее важным из этих условий является наличие на предприятии организационной культуры, при которой у руководителей и сотрудников сформировано в целом положительное отношение к изменениям.

Все хорошо, что хорошо заканчивается! Если обобщить все вышесказанное, применение конкретных методов преодоления сопротивления зависит от многих факторов и их выбор зависит от конкретной ситуации.

Выше была описана ситуация, когда отсутствие времени вынуждает применять "жесткие" методы преодоления сопротивления. "Жесткие" методы усиливают сопротивление, проведение изменений затрудняется, и снижается эффективность работы предприятия в целом. Образуется замкнутый круг. Замкнутый круг будет разорван, и каждое последующее изменение будет проходить легче и легче. В итоге не придется заниматься таким неблагодарным и бесперспективным делом, как заставлять своих сотрудников жить лучше.

В своем большинстве, рассматривается вопрос сопротивления, как барьер или преграду, который необходимо преодолеть и предлагают различные способы и методы преодоления сопротивления. Часто выделяются личные и структурные барьеры или личностные и организационные преграды. Можно сказать, рассматривается проблема сопротивления с точки зрения инициатора изменений, но не учитывают позицию сопротивляющегося или объекта изменений. Если же посмотреть на проблему сопротивления с позиции сопротивляющегося, то сопротивление выступает в качестве защитника. Таким образом, "то, что обычно принимается за сопротивление, есть не просто косная помеха, с которой надлежит разделаться, но творческая сила, помогающая организации выжить в этом сложном мире".

Защищаясь, организация представляет собой саморегулирующуюся систему, которая мобилизует все свои силы.

Система находится в относительном равновесии до тех пор, пока не появилось значимое воздействие от внешней среды. Воздействие вызывает отрицательные обратные связи, которые удерживают систему в равновесии и препятствуют движению к намеченной цели. Курт Левин называет такое состояние квазиустойчивым, обусловленным действием многих противоположно направленных сил. Таким образом, система только кажется не подвижной и пассивной, на самом деле сопротивляющаяся система представляет собой комок энергии. Другими словами, все виды сопротивления представляют собой мобилизацию энергии, а не ее недостаток. И тогда возникает вопрос, как перенаправить имеющуюся энергию сопротивление в нужное русло, в русло организационного развития, или какие условия внешней и внутренней среды необходимы для возникновения положительных обратных связей. Понимание сопротивления как мобилизации энергии дает возможность рассматривать сопротивление как позитивное явление. Тогда меняется характер взаимодействия между инициатором изменений и сопротивляющимся, и это уже не борьба и не преодоление препятствий, а выяснение различий в видении проблемы.

Глава 2. Пути и способы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям

2.1 Методы преодоления сопротивления, предложенные Э. Хьюзом

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

Фактор 3: предоставление информации группе: соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

Фактор 4: достижение общего понимания: общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8: информированность членов группы: открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения.

Рассмотрим содержание этих факторов подробнее.

Учет причин поведения личности в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению.

Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. В большинстве организаций руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния, чем "тренер" из службы обучения персонала.

Предоставление информации группе. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т.п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях.

Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена "внешним экспертом". В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела. Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальном отличии ситуации, когда приглашается независимая консалтинговая фирма, которая проводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследование проводится своими силами при содействии независимых экспертов.

Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне. Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление.

Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.

Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения. Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения, так как люди представляют, что их ждет в результате реализации стратегии. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи.

2.2 Методы преодоления сопротивления изменениям по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы пpеодоления сопротивления изменениям:

Информирование и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней.

Участие и вовлеченность. Если стратеги вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Дж. Коттер и Л. Шлезингер обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда - отрицательный, т.е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

Помощь и поддержка могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением.

Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления.

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений.

Явное и неявное принуждение . Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения - это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который и большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

2.3 Методы преодоления сопротивления, предложенные Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик

Американские исследователи Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик предлагают другой вариант программы организационных изменений, который включает следующие элементы:

обеспечение поддержки предлагаемых изменений - вовлечение ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных решений. В процесс включаются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, эксперты (со специальными знаниями в области информационного обеспечения), представители профсоюзов, кредиторы, наблюдательные советы и т.д.;

определение общей перспективы - отображение желательного направления изменений без подробного анализа деталей. Перспектива здесь служит ориентиром для постановки конкретных целей, разработки стратегии и выбора мероприятий и должна носить мотивационный характер, т.е. убедительно показывать необходимость изменений и стимулировать позитивные ожидания коллектива;

установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений - закрепление за каждым членом организации его роли и задач, вытекающих из процесса преобразования, для избежания неопределенности и конфликтов;

обеспечение информацией и обучение персонала - своевременное ознакомление по тщательно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения;

постоянная проверка ключевых параметров организации - успешно функционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры. Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, так как необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов;

обеспечение участия в процессе изменений - сопротивления изменениям можно избежать по крайней мере частично, если привлечь к участию в них всех затрагиваемых лиц. Если привлечь всех членов организации к принятию принципиально важных решений не удается, можно ограничиться "локальным" сотрудничеством по конкретным вопросам в рамках внедрения новшеств. Это тем более важно, что идеи и рациональные предложения опытных сотрудников на местах часто приводят к лучшим результатам, чем общие, стандартные решения "сверху", не учитывающие в полной мере детали каждой отдельной ситуации;

гарантия стимулов - параллельно с изменениями должны обеспечиваться и стимулы, которые содействуют внедрению и институциональному закреплению изменений в структуре организации.

Приведенные примеры программы изменений базируются на концепции оплаты труда, учитывающей квалификацию и групповую организацию трудового процесса. Однако на практике часто склонны не замечать, что антагонизм между руководством и рядовыми сотрудниками относительно целей преобразований вряд ли способствует успеху, особенно при выполнении стратегических проектов организационных изменений. Сотрудники имеют собственные представления о лояльности фирме, опираясь на определенные ценности. От того, в какой мере организация сможет учесть их, зависит успех перемен.

Глава 3. Сопротивление организационным изменениям и способы его преодоления на примере "Фаисом-лаборатории"

На определенной стадии функционирования предприятия (если только оно не находится в состоянии стагнации или умышленного сворачивания деятельности) руководство компании приходит к осознанию необходимости внедрения изменений. Причин, приводящих к этому осознанию, довольно много: повышение эффективности работы предприятия, снижение издержек производства, оптимизация организационной структуры, расширение существующего бизнеса, повышение конкурентоспособности и т.д. Одним словом, причин много, но речь в этой статье пойдет не о них. В любом случае - умение измениться вовремя и нужным образом становится одним из определяющих факторов выживания и успеха организации в условиях современной действительности. Заранее оговорюсь, что проведение организационных изменений в настоящей статье будет рассматриваться в контексте проектного управления с присущей ему проектной атрибутикой: наличие руководителя проекта, проектной команды, бюджета, временных рамок и т.д. Итак, руководство компании в силу тех или иных обстоятельств принимает решение о проведении изменений, реализация которых позволит перейти организации на новый, более качественный уровень. При этом изменения могут затронуть структуру управления, бизнес-пpoцeccы и основную деятельность, систему управления персоналом и пр. Определив, что и с какой целью следует изменить, необходимо далее идентифицировать и проанализировать все основные риски, связанные с планируемыми преобразованиями. К наиболее значительным внутренним рискам относится риск сопротивления персонала, как линейных руководителей и сотрудников, так и топ-менеджеров.

Этот риск возможен на любой стадии проводимых изменений и может привести к срыву сроков проекта из-за:

·боязни коллектива ввода контроля над его деятельностью, повышению прозрачности;

·неправильного понимания целей и стратегии изменений;

·естественного желания стабильности и безопасности, боязни ухудшения условий работы или объема выполняемых работ по причине возможных структурных изменений;

·необходимости предпринимать дополнительные усилия и участвовать в принудительном обучении.

Индикаторами этого риска могут быть саботаж, сознательное затягивание или срыв сроков проведения изменений, невыполнение указаний руководства, непредоставление запрашиваемой информации, отчетов и т.д.

Вообще, на тему управления изменениями и сопутствующего ему сопротивления пишут давно и много, различными авторами приводятся различные виды сопротивлений организационным изменениям, выделяется не один десяток причин, лежащих в основе данных сопротивлений. Из всего многообразия предлагаемых классификаций наиболее рациональной, на мой взгляд, является классификация, согласно которой все формы сопротивления можно условно свести к двум определяющим:

.систематическая (возникает из-за недостаточной осведомленности, неполной информации или неверной ее интерпретации, ограниченности навыков и возможностей);

2.поведенческая (проистекает от реакций, восприятия и оценок людей, которых затрагивают перемены).

Исходя из данной классификации, в рамках настоящей статьи будут рассмотрены соответствующие механизмы, позволяющие нивелировать возникающие сопротивления.

Для преодоления систематической формы сопротивления при проведении организационных изменений необходимо использовать следующие методы и способы:

·обучение и предоставление информации;

·привлечение к участию в проекте;

·кадровые перестановки и назначения;

·явное и неявное принуждение.

При этом первые 2 способа относятся к так называемым "мягким" методам, а последние 2 - к "жестким". Подход с ориентацией на принуждение (жесткие методы), как правило, применяется в рамках острого дефицита временных ресурсов при условии наличия у руководителя проекта достаточных полномочий, когда угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта. Применение "жестких" методов связано с определенным риском, поскольку персонал в большинстве случаев все равно будет продолжать сопротивляться проводимым изменениям, правда сопротивление перейдет уже в непрямую, скрытую фазу.

Более эффективным (хотя в ряде случаев и более длительным) является применение "мягких" методов. Но, тем не менее, чтобы проводимые изменения прижились и не сошли на нет с течением времени, необходимо чтобы революция произошла, прежде всего, в головах, следовательно, требуется ясно и четко донести до сотрудников важность и необходимость проводимых изменений.

По сути, подлинные организационные перемены невозможны без обучения, именно поэтому перед началом проектных работ специалистами "Фаисом-лаборатории" обязательно проводится обучающий семинар. При этом особую роль играет понимание осуществляемых преобразований, которое приходит посредством обучения TAG-технологии: в процессе лекционных и обязательных практических занятий происходит расстановка приоритетов, появляется новый взгляд на старые проблемы и именно это является залогом успеха внедрения проекта как философии постоянного развития и самосовершенствования организации.

Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников. Однако при вовлечении сотрудника, особенно квалифицированного, в процесс изменений важно учитывать, как он может действовать при этом. Некоторые специалисты считают, что сотрудникам следует предоставить самостоятельно выбирать пути и методы действия, необходимые для проведения преобразований, тем самым стимулируя творческий подход и креативность. Однако у этого подхода есть существенные недостатки - не имея четкого плана действий и не обладая достаточными знаниями и опытом, сотрудник может затратить слишком много времени и сил на поиски собственных методов, что отнюдь не добавляет оптимизма участникам проекта, а иногда и вовсе заставляет их отказаться от намеченных планов. Практика проведения проектных работ сотрудниками "Фаисом-лаборатории" доказала эффективность другого подхода: сотрудникам предприятий сразу же предоставляется опорный методологический материал, что позволяет избежать неоправданной потери времени на поиски собственных методов и путей решения проблемы, и в то же время не ограничивает креативность персонала, поскольку методологический материал представляет собой не готовые решения (ибо каждое предприятие требует индивидуального подхода, в связи с чем универсальных решений не существует), а только инструкции и разработанные шаблоны и формы, которые необходимо наполнить содержанием, следуя разработанным инструкциям. При этом по завершению очередного этапа проекта, связанного с организационными изменениями, специалистами "Фаисом-лаборатории" проводится обучение, тренинги и аттестация персонала, направленные на закрепление приобретенных навыков.

Одним из способов преодоления сопротивления является постоянное информирование персонала компании о проводимых изменениях для того, чтобы сотрудники знали, что происходит, и понимали, каким образом это влияет на их работу. Освещение процесса проводимых изменений может осуществляться посредством размещения информации в корпоративной газете или на корпоративном сайте, путем рассылки информационных писем или в результате проведения публичных семинаров с подведением итогов каждого из этапа проекта.

Для преодоления поведенческой формы сопротивления необходимо провести анализ поведения сотрудников, выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

Методики, применяемые специалистами "Фаисом-лаборатории", позволяют еще на стадии предпроектной диагностики определить очаги возможного сопротивления персонала, в т. ч. и скрытых форм, путем выделения групп риска. Принадлежность сотрудника к группе риска характеризует его возможное поведение при внедрении изменений в компании. Так, сотрудник, относящийся к 1-й (самой опасной) группе риска - однозначно будет так или иначе противодействовать внедрению изменений любого характера и любого масштаба. Сотрудник 2-й группы риска, скорее всего, будет протестовать в том случае, если изменения будут касаться его, его уровня иерархии или взаимодействующих с ним субъектов. Для сотрудников третьей группы риска характерен скрытый саботаж или переход в одну из неформальных группировок внутри коллектива, осуществляющую такой саботаж, при серьезных изменениях в компании. Сотрудник, принадлежащий к 4-й группе риска, скорее всего, не будет противодействовать изменениям, направленным на улучшение деятельности компании в целом, однако при серьезной реорганизации от него можно ожидать осознанного противодействия или частичного игнорирования распоряжений, особенно если изменения касаются его непосредственно.

Идентификация и отнесение сотрудника к определенной группе риска позволяет использовать превентивные методы, направленные на снижение негативной реакции и адаптации сотрудников к процессу изменений, которые могут включать проведение индивидуальных и коллективных разъяснительных мероприятий по каждому новому этапу работ, пересмотр системы мотивации, кадровые перестановки и прочее.

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их. Богатый опыт, накопленный специалистами "Фаисом-лаборатория" при проведении проектов, связанных с организационными изменениями, позволяет прогнозировать достаточно большое число возможных рисков, а разработанные методики позволяют снизить уровень сопротивления изменениям со стороны сотрудников предприятий. В результате намеченные изменения эффективно реализуются, а рабочая группа из числа представителей предприятия приобретает опыт управления изменениями и способность самостоятельно развивать и углублять процесс совершенствования.

Заключение

Сопротивление изменениям проявляется на организационном уровне, уровне группы и индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Однако причины сопротивления стратегическим изменениям отдельного сотрудника могут находиться на любом из этих трех уровней или на всех одновременно.

Существует ряд методов преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так и ситуационными факторами.

Выбор стратегии осуществления изменений определяется такими факторами, как темп осуществления изменения; степень управления со стороны менеджеров; использование внешних агентств, например консалтинговых; центральное или местное сосредоточение сил. Не существует универсальных правил для выбора стратегии, однако помощь в осуществлении выбора может оказать использование метода стратегического континуума, связывающего скорость осуществления изменений с организационной политикой.

В рамках поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

Рассмотрены основные методы преодоления сопротивления коллектива;

Изучена данная тема на примере предприятия "Фаисом-лаборатории"

В второй главе были представлены основные причины, вызывающие сопротивление организационным изменениям у сотрудников. Также были раскрыты несколько основных подходов, связанных с преодолением сопротивления. Особое внимание было уделено методам, предложенным Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.

Библиографический список

1.Александрова Г.А. Антикризисное управление: Учебно-практическое пособие /под ред. Г.А. Александрова. - М.: Издательство БЕК, 2002.

2.Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1989.

.Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager, 2002, №20

.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006.

.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А.Т. Зуб - М.: Аспект - Пресс, 2004.

.Короткова Э.М. Антикризисное управление: Учебник /под ред.Э.М. Короткова. - М.: Инфра, 2000.

.Люкшин А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Люкшин - М.: ЮНИТИ, 2005

.Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager, 2000, №3

.Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, №6, 2003.

.Томсон А.А., Стрикленд, А. Дж. Стратегический менджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / А.А. Томсон, А. Дж. Стрикленд - М.: ЮНИТИ, 2004

.Уткина Э.А. Стратегический менеджмент / под ред. Э.А. Уткина - М.: ЭКМОС, 2004

.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент - М.: Гардарика, 2004

.Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2001.

15.Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // "Проблемы теории и практики управления"/

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление. Большинство людей по своей природе не любят нового, стремятся "плыть по течению", опасаются негативных последствий реформ. Объективно это обусловлено законом самосохранения: система стремится защитить, сохранить себя.

Как писал Никколо Макиавелли, "следует осознать, что нет ничего более сложного для осуществления и более сомнительного с точки зрения достижения успеха, ничего более опасного для управления, чем установление нового порядка вещей. Это проистекает из недоверчивости человеческой природы, которая не верит на самом деле ни во что новое до тех пор, пока реально не испытает его".

Чтобы провести изменения, необходимо сформировать у большинства членов организации сознание того, что изменения необходимы, готовность к их осуществлению. Это достигается как на рациональном уровне (логическое обоснование необходимости изменений), так и на эмоциональном (создание психологической атмосферы, формирование новых ценностей). Именно поэтому некоторые специалисты для активизации изменений считают необходимым не только обнаруживать существующие пороки действующей системы, но и стимулировать у сотрудников рост неудовлетворенности, в том числе "искусственной организацией страданий".

Выделяют два вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.

Пассивное сопротивление - скрытое неприятие перемен, которое выражается в отсутствии инициативы, игнорировании заданий, снижении производительности, желании перейти на другую работу.

Активное сопротивление выражается в форме открытого выступления против изменений, например явное уклонение от внедрения новшеств, забастовка, протест.

Одной из наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений является классификация Коттера и Шлезингера, которые выделяют следующие основные причины сопротивления изменениям.

• 1. Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество, неформальные связи.
• 2. Непонимание и недостаток доверия. Обычно это происходит, если было приложено недостаточно усилий и потрачено недостаточно времени на налаживание отношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно разъяснены и аргументированы.
• 3. Низкая терпимость к изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменениям. Если одни относятся к изменениям в целом позитивно, то для других даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, требуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде.
• 4. Различная оценка ситуации. Сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом.
• 5. Давление со стороны коллег. В условиях, когда ни у кого нет достоверной информации, люди подвержены влиянию коллектива. Довольно слабое индивидуальное сопротивление изменениям может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет реальную опасность. Если сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть.
• 6. Усталость от изменений. Если один проект изменений следует за другим, изменения осуществляются постоянно, а цели изменений не ясны, у людей возникает ощущение, что это "изменения ради изменений". Люди устают, теряют энтузиазм, начинают игнорировать изменения. В предельном случае, когда усталость достигнет максимума, возникает активная форма сопротивления изменениям, проявляющаяся в желании избавиться от инициаторов изменений.
• 7. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Если в результате проведенных ранее изменений люди каким-либо образом пострадали, то неизбежно возникает недоверие к последующим предложениям и проектам. Довольно трудно будет убедить персонал, что негативный опыт предыдущих изменений связан с плохим управлением, неправильным планированием или организацией.

Первые четыре причины - сопротивления, проявляющиеся на личностном уровне, следующие три - сопротивления па уровне коллектива, группы.

Такой подход к классификации причин сопротивлений встречается довольно часто. Например, Ансофф выделяет индивидуальные и групповые сопротивления, Хептце и Каммель описывают личные и структурные барьеры.

К личным барьерам относятся:

• o страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
• o потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
• o отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
• o угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
• o невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
• o недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

• o инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
• o взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно несинхронизированное изменение тормозит реализацию всего проекта;
• o сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";
• o прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
• o сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Организационное сопротивление имеет три разновидности:

• - сопротивление передаче полномочий;
• - инертность сложных организационных систем;
• - сопротивление изменениям, которые навязаны извне.

Сопротивление передаче полномочий вызвано тем, что изменения часто приводят к смене управленческой команды. Управленцы, которые теряют свои полномочия, стараются приложить все усилия, использовать свой вес и влияние для того, чтобы не допустить такого перераспределения.

Инертность сложных организационных систем (принцип инерции) обусловлена тем, что организация является сложным социальным организмом, где все процессы взаимосвязаны. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований, изменить старые нормы, традиции, методы работы.

Кроме того, любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности. Поэтому многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.

Индивидуальное сопротивление обычно выражается:

• - в несоответствии квалификации сотрудников новым требованиям;
• - в страхах перед новым и неизвестным;
• - в страхе потери рабочего места;
• - в страхе потерять привычные социальные контакты. С. С. Фролов выделяет следующие виды причин сопротивления изменениям.