Культура организации как фактор эффективного развития предприятия. Организационная культура как фактор повышения эффективности менеджмента

Каким образом культура влияет на эффективность организации?

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Например, фирма IBM в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

проведение постоянных институциональных (структурных) изменений. Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IВМ, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив:

проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);

формирование вознаграждений двумя составляющими - в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой IВМ продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей;

проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);

стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;

обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне;

формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение;

субсидирование фоновых обслуживающих подразделений - собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников - выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Признаками, характеризующими организационную культуру руководителя, являются:

пружинистая спортивная походка,

опрятный внешний вид,

современный стиль в одежде и внешности,

дружелюбное отношение к каждому работнику,

постоянно хорошее настроение,

искренняя посильная помощь работнику в семейных делах,

положительный имидж руководителя во внешней среде.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый - культура и поведение, которыевзаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существу­ют различные подходы к выделению набора переменных, посредст­вом которых прослеживается влияние культуры на организацию.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа орга­низации, может быть связан непосредственно с уровнем организаци­онного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп перемен­ных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая «теоретизированная» трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для приме­нения на практике и в основном используется в исследовательской работе.

Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В.Сате рассматривает через семь процессов (рис. 2.5):

Рис. 2.5. Модель выбора переменных для исследования влияния

культуры на организацию

Кооперация между индивидами и частями организации;

Принятие решений;

Контроль;

Коммуникации;

Посвященность организации;

Восприятие организационной среды;

Оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя кон­куренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая фило­софия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов органи­зации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании дей­ствий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, админи­стрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены.

Административный механизм контроля строится ни формаль­ном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоцио­нальную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествле­ние и чувства индивида по отношению к организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта.

Культура помогает людям в организации действовать осмыслен­но, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправ­дываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. По­скольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении.

Модель Питерса - Уотермена. Авторы книги «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотермен обна­ружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд веровании и ценностей организацион­ной культуры, приведших эти компании к успеху:

Вера в действия;

Связь с потребителем;

Поощрение автономии и предприимчивости;

Рассмотрение людей как главного источника производитель­ности и эффективности;

Знание того, чем управляешь;

Не заниматься тем, чего не знаешь;

Простая структура и немногочисленный штат управления;

Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворен­ность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их органи­зационной культуры.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недо­статком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индиви­дам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска.

Производительность зависит от человека. Данная ценность про­возглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворен­ность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск.

Модель Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели аме­риканского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функ­ций в аббревиатуре дали название модели - АGIL:

Адаптация;

Достижение целей;

Интеграция;

Легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процве­тания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Если разделяемые в организа­ции верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиятьна органи­зацию в направлении успеха.

Модель Квина - Рорбаха . Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкури­рующие ценности и организационная эффективность», объясняю­щей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели АGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Данная модель включает следующие три измерения:

- интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведе­ния, адаптация и изменения);

- внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству еевнутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

- средства/инструменты-результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, уста­новление целей и др.), а с другой - на окончательные результа­ты и показатели их измерений (производительность, эффектив­ность и др.).

На рис. 2.6 показано, как эти три измерения «рождают» четыре различных подхода к моделям организационной эффективности:

квадрант 1 - подход «человеческих отношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обяза­тельств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;

квадрант 2 - подход «открытой системы», отражающий состоя­ние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улуч­шения конкурентной позиции для всей организации через концент­рацию на развитии гибкости и способности к приобретению необхо­димых ресурсов;

квадрант 3 - подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

квадрант 4 - подход «внутренних процессов», отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и приемственности, поддержания системы социальных отношений через распре­деление информации и укрепление стабильности и порядка.

Рис. 2.6. Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности

(по Квину - Рорбаху)

Данная общая модель описывает ценности культуры организа­ции в связи с каждым отдельным подходом к определению эффек­тивности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми дру­гими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина - Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэ­тому модель может использоваться как эффективный инструмента организационной диагностики.

В последнее время практики-управленцы и ученые все чаще говорят о культурной революции в менеджменте. Все большее число видов человеческой деятельности ощущает нарастание зависимости результатов от того, насколько адекватна культура организации сложившимся требованиям.

Многие виды бизнеса сегодня не могут быть успешными, если не удается сформировать соответствующую корпоративную культуру. Это относится в первую очередь к сфере обслуживания (гостиничный бизнес, банковское обслуживание, общественное питание) и к массовому производству технически и технологически сложных изделий (бытовая электроника, автомобили). Многие виды производства не поддаются технологическому переносу на новое место без соответствующего переноса ключевых элементов корпоративной культуры.

Особенно восприимчивы к культурным факторам эффективности международные корпорации. Формирование, сохранение и развитие корпоративной культуры в них осложняется необходимостью сопряжения культурных традиций представителей разных стран и сообществ с разными историческими и культурными традициями.

Многие последние исследования в области менеджмента указывают на то, что компании-лидеры характеризуются общими элементами их корпоративной культуры, что позволяет их считать факторами высокой эффективности.

Введение

В настоящее время многие предприятия озабочены созданием организационной культуры, которая отвечала бы целям и деятельности предприятия, так как организационная культура есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду обладания интеллектуальной собственностью. Инвестиционная привлекательность компании также напрямую зависит от существующей организационной культуры. Следовательно, организационная культура предприятия может оказывать непосредственное влияние на экономические параметры функционирования предприятия и является важнейшим экономическим резервом роста экономической эффективности.

К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами «организационная культура». Редко, кто понимает, что организационная культура - это нечто более широкое, чем производственная эстетика или чистота и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях.

Проблема формирования организационной культуры является довольно актуальной для ООО ПФ «ТТС-5», где отмечается соперничество и конфликтность между работниками, нечестное отношение к клиентам при реализации автомобилей, что существенно снижает имидж предприятия среди потребителей.

Цель данной работы: провести анализ организационной культуры и определить её влияние на эффективность управления в ООО ПФ «ТТС-5».

В процессе написания работы необходимо было решить следующие задачи:

-изучить теоретические аспекты организационной культуры;

-проанализировать декларируемую организационную культуру ООО ПФ «ТТС-5»;

-провести анализ реальной организационной культуры ООО ПФ «ТТС-5»;

Объект изучения: Организационная культура в ООО ПФ «ТТС-5».

Предмет изучения: анализ и оценка эффективности организационной культуры и её влияние на стратегию организации в ООО ПФ «ТТС-5».

Для выполнения данной работы использовалась научная литература следующих авторов: Абдулова Т.П., Блинов А., Веснин В.Р., Виханский О.С., Кабушин Н.И., Камерон К.С., Карпаов А.В., Магура М.И., Мильнер Б.З.

организационный культура

1. Теоретические аспекты организационной культуры

.1 Структура организационной культуры

В организациях, обладающих давней историей и традициями, почти каждый сотрудник может припомнить историю, легенду или миф, которые связаны с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.

Организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.

Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации .

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах:

Передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

Привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

Создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

Разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

Проведение постоянных структурных изменений;

Регулярное проведение опросов;

Материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;

Проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;

Стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

Доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

Развитие коллективных методов решения проблем;

Планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;

Предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу .

С точки зрения менеджмента культура организации - это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации. Когда мы говорим об организационной культуре, нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. Здесь мы должны выделить составляющие организационной культуры:

Рис. 1.1.1. Составляющие организационной культуры

Организационная культура находится в головах людей, ядром ее являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые работниками организации.

Поэтому важнейшие задачи кодекса организационной этики - установить приоритеты в отношении целевых групп и пути согласования их интересов.

Кодекс организационной этики может выполнять три основные функции:

репутационную;

управленческую;

развития организационной культуры.

Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.).

Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса организационной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса.

Корпоративная этика, кроме того, является составной частью организационной культуры. Кодекс организационной этики - значимый фактор развития организационной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность .

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций) .

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п).

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды: .

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии; .

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Таким образом, влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

2. Анализ организационной культуры и её влияние на эффективность управления в ООО ПФ «ТТС-5»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО ПФ «ТТС-5»

Общество с ограниченной ответственностью ПФ «ТрансТехСервис-5» создано 19 декабря 2003 года в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом от 8 февраля 1998 года № 4-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО ПФ «ТТС-5» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

ООО ПФ «ТТС-5» находится по адресу: г. Набережные Челны, проспект Чулман, д. 111.

Основной целью деятельности ООО ПФ «ТТС-5» являются:

• извлечение прибыли, реализация на основе полученной прибыли социально-экономических интересов учредителя общества;
• создание новых рабочих мест.
• В настоящее время ООО ПФ «ТТС-5» занимается следующими видами деятельности:
• ведение всех видов оптовой, розничной торговли автотранспортными средствами, запасными частями, номерными агрегатами к ним;
• ремонт и техническое обслуживание автомототранспорта;
• оказание маркетинговых, информационных агентских, информационно-справочных, посреднических и других подобных услуг отечественным и иностранным организациям и гражданам.
• Организационная структура ООО ПФ «ТТС-5» построена по линейно-функциональному типу и включает следующие подразделения: административный аппарат, бухгалтерию, отдел кадров, автосалон, станцию технического обслуживания; склад (рис. 2.1.1).
• Рис. 2.1.1. Схема организационного устройства ООО ПФ «ТТС-5»
• Итак, административными органами ООО ПФ «ТТС-5» являются:
• учредители Общества;
• директор Общества, действующий по договору.
• К исключительной компетенции Учредителя Общества относится определение основных направлений деятельности предприятия, изменение Устава Общества, избрание директора, утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансом и т.п. .
• Директор ООО ПФ «ТТС-5» является единоличным исполнительным органом общества, который руководит текущей деятельностью предприятия и решает все вопросы, которые отнесены к его компетенции. Директор ООО ПФ «ТТС-5»:
• без доверенности действует от имени общества, представляет его интересы и совершает сделки;
• выдает доверенности на право представительства общества,
• издает приказы о назначении на должности работников предприятия, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
• рассматривает текущие и перспективные планы работ и обеспечивает их выполнение;
• утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы предприятия;
• определяет организационную структуру предприятия;
• утверждает штатные расписания предприятия;
• распоряжается имуществом, открывает расчетные счета;
• принимает решения по другим вопросам.

Бухгалтерия является структурным подразделением ООО ПФ «ТТС-5», руководство которой осуществляет главный бухгалтер. В должностные обязанности бухгалтера входит организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности и контроль за экономным использованием материальных, финансовых, трудовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Бухгалтерия осуществляет учетную политику предприятия. Отдел кадров ООО ПФ «ТТС-5» осуществляет кадровое планирование, комплектование кадров предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации; осуществляет работу по набору, отбору, расстановке и адаптации персонала, по обучению и продвижению кадров, оценки персонала и т.п. Руководство отделом кадров осуществляет менеджер по персоналу.

2.2 Анализ организационной культуры в ООО ПФ «ТТС-5»

Основными производственными подразделениями ООО ПФ «ТТС-5» являются автосалон и станция технического обслуживания (СТО).

Руководство автосалоном возложено на начальника автосалона, который организует, координирует и регулирует деятельность персонала автосалона: продавцов-администраторов, продавцов-консультантов, продавцов-механиков, и продавцов-оформителей. Автосалон занимается продажей автомобилей «Хюндай».

Руководство станцией технического обслуживания осуществляет начальник СТО, которому подчиняются мастер-приемщик, бригадир, слесари. Через станцию технического обслуживания ООО ПФ «ТТС-5» оказывает следующие виды услуг:

-техническое обслуживание и ремонт транспортных средств, машин и оборудования;

-техническое обслуживание легковых автомобилей: регламентные работы (по видам технического обслуживания); контрольно-диагностические работы;

-ремонт легковых автомобилей: замена агрегатов, ремонт двигателей, ремонт рулевого управления и подвески, ремонт тормозной системы, ремонт электрооборудования (со снятием с автомобиля), ремонт кузовов, подготовка к окраске и окраска, шиномонтажные работы, балансировка колес;

-ремонт грузовых автомобилей и автобусов: замена агрегатов.

В ООО ПФ «ТТС-5» всего работает 22 человека, из них 6 человек представляют управленческий персонал, а 16 человек - оперативно-рабочий персонала. Штатное расписание ООО ПФ «ТТС-5» представлено в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1

Штатное расписание ООО ПФ «ТТС-5»

Руководители и специалистыКол-воПроизводственный персоналКол-воДиректор 1Старший продавец-консультант1Начальник автосалона1Продавец-консультант1Начальник СТО1Продавец-оформитель 1Главный бухгалтер1Продавец-администратор1Менеджер по персоналу1Продавец-механик 1Старший менеджер по запчастям1Мастер-приемщик 1Бригадир 1Слесарь7Менеджер по запчастям1Кладовщик 1Итого 6Итого 16

Таким образом, согласно штатному расписанию руководство предприятием осуществляют 6 руководителей, а производственные и обеспечивающие функции осуществляют 16 человек производственного персонала.

Анализ возрастной структуры персонала ООО ПФ «ТТС-5» позволяет утверждать, что большая часть персонала (64%) люди молодого возраста, то есть их возраст не превышают 30 лет, 31% персонала в возрасте от 30 до 45 лет и 9% в возрасте старше 45 лет.

Анализ образовательной структуры персонала ООО ПФ «ТТС-5» показал, что все руководители предприятия имеют высшее образование. Среди производственного персонала 50% также имеют высшее образование, 38% имеют среднее профессиональное образование, 12% - среднее образование.

Итак, ООО ПФ «ТТС-5» представляет собой коммерческо-производственную фирму, занимающуюся розничной продажей легковых автомобилей и техническим обслуживанием автомототранспорта. В настоящее время одной проблем предприятия является низкий уровень организационной культуры, что и стало причиной выбора темы дипломной работы.

Декларируемая организационная культура - это культура, которая внедряется сверху путем издания определенных локальных нормативных актов, регулирующих поведение людей в коллективе, разработки правил и процедур поведения на рабочем месте и т.п. Следовательно, декларируемая организационная культура выражает то, что хотело бы добиться руководство.

Опираясь на приведенное положение, обратимся к анализу декларируемой культуры ООО «ПФ «ТТС-5». Как было отмечено, ООО ПФ «ТТС-5» образовалось совсем недавно, поэтому организационная культура предприятия еще недостаточно четко сформулирована. Однако, на предприятии имеется ряд документов, которые в той или иной степени регламентируют поведение персонала. К таким документам относятся:

• Устав ООО ПФ «ТТС-5»;
• Миссию ООО ПФ «ТТС-5»;
• Правила внутреннего трудового распорядка ООО ПФ «ТТС-5»;
• Трудовые договоры с персоналом;
• Положение о присвоении должностного коэффициента.

Одним из основных документов, регулирующих деятельность ООО ПФ «ТТС-5», является Устав, в котором закреплены следующие цели:

• расширение рынка товаров и услуг;
• извлечение прибыли;
• создание новых рабочих мест.
• Эти цели выражают экономическую, маркетинговую и социальную направленность деятельности ООО ПФ «ТТС-5».
• Анализ целей предприятия позволяет утверждать, что руководство предприятия нацеливает работников на завоевание рынка, на увеличение прибыли предприятия, на расширение деятельности предприятия с целью создания новых рабочих мест.
• Эти цели выражают озабоченность не только собственным развитием, но и социальными проблемами, связанными с безработицей на рынке труда. Однако, цели предприятия не ориентированы на потребителей, так как в них не отмечается какой-либо заботы о клиентах предприятия.
• Этот недостаток дополняется миссией ООО ПФ «ТТС-5», которая звучит следующим образом: ПРОБЛЕМЫ КЛИЕНТОВ - НАША ЗАБОТА.
• Таким образом, миссия предприятия направлена на декларирование важности клиентов для предприятия, она выражает необходимость решения проблем потребителей путем качественного их устранения.
• Миссия ООО ПФ «ТТС-5» сформирована таким образом, чтобы работники понимали, что именно от них зависит удовлетворенность клиентов и дальнейшее их сотрудничество. Профессионализм и мастерство работников предприятия способны решать все возникающие у клиентов проблемы с автомобилем.
• Таким образом, миссия ООО ПФ «ТТС-5» направлена на потребителей и выражает заботу о них, таким образом, декларируя следующие ценности: забота о клиенте; гордость за свою организацию; уверенность в себе и своих коллегах.
• Цели предприятия декларируют такие ценности как:
• постоянное стремление к успеху;
• уважение и забота об обществе.
• В ООО ПФ «ТТС-5» существуют определенные декларируемые нормы поведения, которые закреплены в Правилах внутреннего трудового распорядка, индивидуальных Трудовых договорах с работниками, Положение о присвоении должностного коэффициента.
• В документе «Правила трудового распорядка» выделены следующие основные ценности:
• стремиться к постоянному совершенствованию профессиональных знаний, умений и навыков;
• улучшать качество и производительность труда;
• работать честно и соблюдать дисциплину;
• соблюдать требования по охране труда;
• устранять причины, мешающие работе;
• содержать рабочее место в чистоте;
• беречь имущество;
• вести себя достойно;
• выполнять указания руководителя.
• Анализ Правил трудового распорядка ООО ПФ «ТТС-5» позволяет сделать вывод, что для руководства главным в работе персонала является их профессионализм и качество работы. Не менее важными ценностями с точки зрения руководства является честность и дисциплинированность, трудолюбие и аккуратность, бережливость, достоинство и исполнительность.
• В трудовых договорах с работниками предприятия были выделены следующие основные декларируемые ценности:
• профессионализм. Каждый работник должен служит своей профессией на благо окружающих, стремиться совершенствовать свои профессиональные знания и практический опыт, не предпринимать действий, в результате которых может пострадать профессиональная репутация коллег;
• взаимопомощь коллегам. В целях повышения эффективности работ каждый сотрудник предприятия должен делиться своими знаниями и опытом с коллегами, в рамках того, как этого требует качественное и продуктивное выполнение трудового договора;
• неразглашение конфиденциальной информации. Каждый сотрудник обязан по условиям трудового договора не разглашать конфиденциальную информацию и не использовать его после расторжения трудового договора;
• соблюдение трудовой дисциплины. Каждый сотрудник должен исполнять правила трудового распорядка, не опаздывать на работу и не уходить с работы раньше времени, не пропускать без уважительной причины работу, следовать инструкциям по безопасности и т.п.;
• вежливость, уважительность, честность и справедливость по отношению к коллегам и клиентам фирмы. Каждый сотрудник фирмы обязуется вести себя в соответствии с требованиями, определенными в правилах трудового распорядка;
• исполнительность. Каждый работник согласно трудовому договору должен следовать указаниям руководителей;
• порядочность. Каждый работник предприятия не должен обманывать, применять нечестные методы при работе с клиентами, а также относится с уважением к коллегам; не использовать грубые и нецензурные выражения на работе.
• здоровый образ жизни. Работники предприятия не должны употреблять алкоголь и наркотики на работе, не курить на рабочем месте;
• аккуратность и опрятность внешнего вида. Каждый работник должен одеваться в стиле, соответствующем деловой обстановке, прическа должна быть опрятной.

Ценности и нормы поведения работников ООО ПФ «ТТС-5» декларируются не только на основе нормативных актов, но они внедряются также на основе обучения персонала на тренингах.

Отдельные работники предприятия после устройства на работу направляется в Москву для прохождения обучения по соответствующим программам, предполагающим обучение работников искусству продаж, правилам работы с клиентами и т.п. Комплекс программ включает также тренинги, направленные на повышение эффективности взаимоотношений в коллективе.

После прохождения тренингов таким работникам присваивается звание сертифицированного продавца, который становится носителем норм и правил поведения и примером для подражания других членов коллектива. Таким образом, декларируемые ценности ООО ПФ «ТТС-5» внедряются не только через систему нормативных документов, но и через систему обучения персонала, которая направлена на воспитание сотрудников, отвечающих требованиям организации.

Одним из документов, декларирующих организационные ценности, является Положение о присвоении должностного коэффициента. В данном документе определены основания присвоения должностного коэффициента сотрудникам в зависимости от их профессионализма, достигнутых успехов. Этот документ имеет стимулирующий характер, так как в нем определены основания получения процентов от продаж.

Таким образом, в ООО «ПФ «ТТС-5» существует ряд документов, которые регулируют основные нормы и ценности организационной культуры. К ним были отнесены следующие документы: Устав ООО ПФ «ТТС-5»; Миссия ООО ПФ «ТТС-5»; Правила внутреннего трудового распорядка ООО ПФ «ТТС-5»; Трудовые договоры с персоналом; Положение о присвоении должностного коэффициента.

Для определения рейтинга важности декларируемых норм и ценностей был проведено контент-анализ, который направлен на исследование наиболее часто используемых в нормативных документах слов, обозначающих ту или иную ценность. Кроме того, в процессе контент-анализа важность отдельных норм и ценностей выявлялись на основе анализ содержания выражений, которые встречались в формулировках, использованных в данных документах.

По результатам контент-анализа был построен рейтинг важности норм и ценностей по степени убывания в декларируемой организационной культуре ООО ПФ «ТТС-5». (см. табл. 2.2.2).

Профессионализм Забота о клиенте Дисциплинированность Ответственность Лояльность к фирме Работоспособность Честность Стремление к успеху Коммуникабельность Доброжелательность Исполнительность Здоровье сотрудников

Таким образом, в декларируемой культуре ООО ПФ «ТТС-5» одним из основных ценностей является профессионализм. Следовательно, руководство предприятия в первую очередь требует от своих сотрудников профессионального выполнения своих обязанностей. Важное место в декларируемой культуре предприятия занимает взаимопомощь и сотрудничество, дисциплинированность и ответственность. Необходимо отметить, что в пятерку наиболее важных ценностей вошла такая ценность как исполнительность, следовательно, руководству предприятия прежде всего необходима исполнительность работников, а потом уже инициатива, которая как ценность не вошла даже в десятку декларируемых ценностей ООО ПФ «ТТС-5». На шестом месте по важности идет трудолюбие, значит, руководство предприятия в своих сотрудниках хочет видеть трудолюбие по отношению к своим обязанностям. Далее идет такая ценность как стремление к успеху, данная декларируемая ценность была выделена даже в целях организации, что говорит о важности данной ценности для организации. Возможно, именно внедрение этой ценности способствует интенсивному развитию предприятия и успешному завоевыванию рынка.

В настоящее время большая часть предприятий ориентированы на клиента, поэтому забота о клиенте является одной из самых важных в декларируемой культуре предприятий, однако, в ООО ПФ «ТТС-5» эта ценность лишь на девятом месте, следовательно, в декларируемой культуре забота о клиенте не играет столь важной роли как перечисленные ранее ценности.

В десятку важных ценностей декларируемой культуры вошла коммуникабельность сотрудников. Это вполне объяснимо, так как умение вести переговоры, общаться с покупателями, представлять интересы компании в деловых кругах играет важную роль, именно поэтому коммуникабельность в декларируемой культуре является достаточно важным.

Кроме перечисленных, можно выделить и другие нормы и ценности в декларируемой организационной культуре. К ним относятся: порядочность, надежность, настойчивость, организованность, внимательность, здоровый образ жизни, дружелюбие, справедливость, честность, бережливость, вежливость, гордость за организацию, самостоятельность, достоинство.

2.3 Анализ реальной организационной культуры

Анализ реальной организационной культуры был проведен на основе опроса, анкета которого представлена в приложении 1. В анкетировании участвовали все работники салона (16 человек), за исключением руководителей.

Данная организация существует чуть более 3 лет, поэтому часть сотрудников (44%) предприятия работают в данной организации более одного года, но менее 2 лет, с самого основания работают только 25% сотрудников, менее года в организации работают 31% сотрудников.

В ходе исследования было выявлено, что только 37% сотрудников фирмы знают цели предприятия, в то время как 63% работников с целями фирмы не знакомы. Примерно такое положение отмечается в отношении миссии, так как миссия дословно известна только 44%, в то время 56% сотрудников не смогли назвать миссию.

Наглядно уровень информированности работников о целях и миссии предприятия можно проследить по рисунку 2.2.1.

Рис. 2.2.1. Уровень информированности сотрудников о миссии и целях предприятия

Организационная культура фирмы зависит от того, какие реальные качества в сотрудниках поддерживаются в процессе управления. Исследование показало, что наиболее ценными являются такие качества как профессионализм (16 человек), работоспособность (12 человек), коммуникабельность (10 человек), и дисциплинированность (9 человек). Различия в декларируемой и реальной организационных культурах хорошо видна на рисунке 2.2.1.

Примечание: Проф.- профессионализм, ЗК - забота о клиенте, Дис. - дисциплинированность, Отв. Ответственность, ЛФ - лояльность к фирме, - Раб - работоспособность, Чест - честность, СУ - стремление к успеху, Комм. - коммуникабельность, Добр - доброжелательность, ИСП. - исполнительность, ЗД- здоровье сотрудников.

Из данных рисунка видно, что основной декларируемой и реальной ценностью в ООО «ТТС-5» является профессионализм сотрудников. В декларируемой организационной культуре важным является забота о клиенте, однако, в реальной организационной культуре забота о клиенте стоит намного ниже. В декларируемой организационной культуре важными являются дисциплинированность и ответственность, в то время как в реальной организационной культуре дисциплинированность только на 5 месте, а ответственность на 7 месте. В целом декларируемая и реальная организационная культура близки в отношении таких ценностей как профессионализм, лояльность к фирме, честность, доброжелательность. А по другим ценностям они существенно различаются.

Результаты анкетирования позволяют утверждать, что в ООО «ТТС-5» порицают такие качества как непрофессионализм, лень, неэффективная работа и безответственность.

В ООО «ТТС-5» существует определенная форма одежды: классический стиль одежды. Логотипом фирмы является логотип фирмы «Хюндай».

Общение с непосредственным руководителем и с коллегами свободно, но официально. Большая часть работников (68%) особой гордости в том, что работают в данной организации, не испытывают.

Работники предприятия имеют возможность повышать свою квалификацию, так как каждый сотрудник фирмы проходит курсы, на которых обучается основам эффективной продажи. Возможности продвижения по службе в данной организации небольшие, так как только 25% сотрудников отметили, что в фирме созданы условия для продвижения по службе, в то время как 75% считают, что таких условий здесь нет.

Заработная плата и иные вознаграждения устраивают 44% работников, в то время как 56% работников не устраивает. Следовательно, в ООО «ТТС-5» не существует эффективной системы стимулирования сотрудников.

Для мотивации персонала в ООО «ТТС-5» используются такие виды поощрений как заработная плата и премирование по результатам индивидуальных продаж. Других форм поощрения здесь нет. Однако, существуют такие формы взысканий как депремирование, удержание с зарплаты, объявление взыскания, выговор, строгий выговор и замечание.

В ООО «ТТС-5» используются тренинги, направленные на обучение персонала искусству продаж, однако, тренингов, направленных на формирование организационной культуры не проводится. Редко используются корпоративные вечеринки и празднование юбилейных дат, совместный отдых за городом не практикуется.

По мнению работников, коллектив ООО «ТТС-5» достаточно конфликтный, так как 56% работников отметили, что в коллективе часто возникают конфликты. В ООО «ТТС-5» отмечается высокий уровень конкуренции, поэтому в большинстве случаев работники справляются с проблемами сами, не обращаясь к помощи коллег, что говорит о низком уровне взаимопомощи и сотрудничества в коллективе фирмы.

Общение с клиентами в ООО «ТТС-5» построено официально (50%), но уважительно (44%). Необходимо отметить, что только 19% сотрудников общение с клиентами строят честно, а 31% доброжелательно. Следовательно, сотрудники фирмы при общении с клиентами недостаточно честны и доброжелательны, для них важно продать товар любым способом, так как от объема продаж зависит их заработная плата. По этой причине 62% сотрудников могут утаить от клиента о недостатках товара, чтобы его продать, и только 38% сотрудников такого себе не могут позволить.

Этического кодекса в данной организации в данный момент нет, поэтому работникам не известны те нормы и ценности, которые хотели бы внедрить руководители предприятия, что является существенным недостатком организационной культуры.

С дисциплиной в ООО «ТТС-5» достаточно хорошо, так как могут позволить опоздать на работу только 12% сотрудников, в то время как 88% не могут себе такого позволить. По отношению к коллегам грубость могут позволить только 25% сотрудников, в то время как 75% работников не позволяют себе такого отношения к коллегам. Своей работой в данной организации довольны 50% сотрудников, в то время как другая половина не довольна своей работой в данной организации.

Анализ реальной организационной культуры ООО «ТТС-5» позволяет сделать следующие выводы:

Сотрудники ООО «ТТС-5» недостаточно информированы о миссии и целях фирмы. В сотрудниках в большей степени приветствуются такие качества как профессионализм, работоспособность, коммуникабельность и дисциплинированность, а порицаются такие качества неэффективная работа, непрофессионализм, безответственность и лень.

Общение с руководством и коллегами построено свободно, но официально, с клиентами - уважительно и официально.

Сотрудники фирмы имеют возможность повышать квалификацию, но возможности продвинуться по службе слабые. Заработная плата устраивает менее половины работников. Для поощрения используются только премирование и объявление благодарности, а для взыскания депремирование, удержание с заработной платы, выговор, в том числе строгий, замечание и объявление взыскания.

Коллектив фирмы достаточно конфликтный из-за сильной конкуренции между продавцами, поэтому взаимопомощь и сотрудничество редки, при этом можно временами наблюдать грубость к коллегам. Некоторые работники могут позволить себя опоздать на работу, но основная часть работников такого себе никогда не позволяют. Своей работой довольна только половина сотрудников.

Выводы и предложения

Анализ организационной культуры был проведен на примере ООО ПФ «ТТС-5». К основным документам, регламентирующим поведение персонала относятся Устав ООО ПФ «ТТС-5»; Миссия ООО ПФ «ТТС-5»; Правила внутреннего трудового распорядка ООО ПФ «ТТС-5»; Трудовые договоры с персоналом; Положение о присвоении должностного коэффициента.

В декларируемой культуре ООО ПФ «ТТС-5» одним из основных ценностей является профессионализм. Следовательно, руководство предприятия в первую очередь требует от своих сотрудников профессионального выполнения своих обязанностей. Важное место в декларируемой культуре предприятия занимает взаимопомощь и сотрудничество. Руководство стремится к тому, что работники сотрудничали и помогали друг другу в процессе работы ради достижения целей организации.

Важными ценностями выступают также дисциплинированность и ответственность, то есть руководству важно, чтобы в организации царил порядок, сотрудники вовремя приходили на работу, каждый отвечал за свои дела и поступки; исполнительность, следовательно, руководству предприятия прежде всего необходима исполнительность работников, а потом уже инициатива; трудолюбие, значит, руководство предприятия в своих сотрудниках хочет видеть трудолюбие по отношению к своим обязанностям; стремление к успеху что говорит о важности данной ценности для организации; аккуратность и внешний вид, следовательно, руководству важно, чтобы сотрудники заботились о своем внешнем виде и аккуратности своего рабочего места.

В настоящее время большая часть предприятий ориентированы на клиента, поэтому забота о клиенте является одной из самых важных в декларируемой культуре предприятий, однако, в ООО ПФ «ТТС-5» эта ценность лишь на девятом месте, следовательно, в декларируемой культуре забота о клиенте не играет столь важной роли как перечисленные ранее ценности. В десятку важных ценностей декларируемой культуры вошла коммуникабельность сотрудников. Это вполне объяснимо, так как умение вести переговоры, общаться с покупателями, представлять интересы компании в деловых кругах играет важную роль, именно поэтому коммуникабельность в декларируемой культуре является достаточно важным.

Анализ реальной организационной культуры был проведен на основе опроса что позволяет сделать следующие выводы:

Сотрудники ООО «ТТС-5» недостаточно информированы о миссии и целях фирмы, так как большая часть работников затрудняются назвать миссию фирмы и цели деятельности предприятия. В сотрудниках в большей степени приветствуются такие качества как профессионализм, работоспособность, коммуникабельность и дисциплинированность, а порицаются такие качества неэффективная работа, непрофессионализм, безответственность и лень.

В ООО «ТТС-5» сотрудники должны придерживаться классического стиля одежды, не допускается отклонение от этой нормы. Логотипом фирмы является знак Хюндай. Этического кодекса в фирме нет.

Общение с руководством и коллегами построено свободно, но официально, с клиентами - уважительно и официально. К сожалению, отмечается недостаточная честность сотрудников по отношению к клиентам, так как ради продажи товара.

Сотрудники фирмы имеют возможность повышать квалификацию, но возможности продвинуться по службе слабые. Заработная плата устраивает менее половины работников. Для поощрения используются только премирование и объявление благодарности, а для взыскания депремирование, удержание с заработной платы, выговор, в том числе строгий, замечание и объявление взыскания. В данной организации для повышения профессионализма сотрудников используются тренинги.

Некоторые работники могут позволить себя опоздать на работу, но основная часть работников такого себе никогда не позволяют. Своей работой довольна только половина сотрудников, в то время как другая половина вынуждена работать в данной организации в силу обстоятельств.

Список использованной литературы

1.Авдулова Т.П. Психология менеджмента. - М.: Академия, 2006. - 256 с.

2.Блинов А. Мотивация персонала корпоративных услуг // Маркетинг. - 2006.- № . - С. 88-101.

3.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2007. - 472 с.

4.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2006. -528 с.

.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебн. пос. - М.: ТОО «Остожье», . - 2006 -336 с.

6.Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и измерение организационной культуры /Пер с англ. И.В. Андреевой. - Спб: Питер, 2007. - 320 с.

7.Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2005. - 584 с.

8.Крымчанинова М. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру //Управление персоналом. - 2007. - 19. - С. 54-57.

9.Крымчанинова М. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру //Управление персоналом. - 2006. - 20. - С. 53-55.

.Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений //Управление персоналом. - № 11. - С. 24-29.

11.Менеджмент /Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Лазу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2006. - 504 с.

12.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 480 с.

13.Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2006. - 456 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

1.2 Развитие форм организационной культуры.

1.3 Взаимосвязь организационной культуры и эффективности деятельности организации

2 МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕЕ ВЛИЯНИЯ

НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ.

2.1 Определение доминирующего типа культуры организаций.

2.2 Выявление наиболее значимых характеристик организационной культуры.

2.3 Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации

3 АПРОБАЦИЯ МЕТОДИК ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ВЛИЯНИЯ ЕЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ

ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ОБЩЕСТВ И СОЮЗОВ

3.1 Особенности организаций потребительской кооперации

3.2 Анализ и оценка организационной культуры.

3.3 Определение влияния характеристик культуры на организационную эффективность.;.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему "Организационная культура как фактор повышения эффективности деятельности организации"

Актуальность темы диссертационного исследования. В условиях радикальных социально-экономических преобразований организационная культура стала значимым фактором, влияющим на эффективность и конкурентоспособность организаций. Зарубежными исследователями установлено, что процветающие организации характеризуются высоким уровнем развития организационной культуры.

Главной отличительной особенностью этих преуспевающих компаний, их самым важным конкурентным преимуществом, наиболее мощным фактором, который все они выделяют как ключевую составляющую своего успеха, является их культура» .

Организационная культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри организации, оказывая влияние на ее эффективность. Умение анализировать и оценивать организационную культуру дает возможность руководителям принимать решения, обеспечивающие их высокую эффективность. Поэтому если не заниматься целенаправленно и упорно вопросами организационной культуры, то «ничего не произойдет, как бы радикально иерархические отношения не заменялись рыночными, как бы тщательно не прорабатывались новые системы. Размягчение, атрофия культуры как управленческого инструмента, невнимание к ней - это в новых условиях путь к краху» .

Неоспоримым фактом является также и то, что.современные российские предприниматели испытывают потребность в выработке методических подходов к анализу и оценке организационной культуры для целей более эффективного управления своим бизнесом.

Степень разработанности проблемы. В ходе подготовки диссертации изучены труды зарубежных и отечественных авторов, исследована эволюция подходов к определению сущности организационной культуры в комплексе с развитием школ управления. Вопросы формирования, развития, определения типа организационной культуры и ее оценки рассматривали в своих научных трудах зарубежные исследователи: Р. Акофф, Р. Амстронг, Ч. Барнард, P.JI. Дафт, Т. Дил, К. Камерон, А. Кеннеди, Р. Куинн, М. Мескон, Р.Т. Моран, Дж. Ньюст-ром, У.Г. Оучи, Р. Рюттингер, Дж. Стонер, Ч. Ханди, Ф. Харрис, Г. Хофштед, Э. Шейн и др.

Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организаций представлено в публикациях зарубежных ученых: Д. Денисона, Р. Куинна, Т. Парсонса, Т. Питерса, Дж. Рорбаха, В. Сате, Р. Уотермена, К. Фея. Но вместе с тем, они не раскрыли технологию и методические подходы к определению влияния характеристик организационной культуры на показатели эффективности.

Существенный вклад в развитие теории и практики организационной культуры внесли исследователи: П.Б. Вейлл, О.С. Виханский, В. Грошев, С.А. Ильиных, О.В. Кожевина, Г.К. Копейкин, М.И. Магура, М.А. Макарченко,

A. Максименко, Е.Д. Малинин, И.В. Минаева, А.И. Наумов, Л.Е. Никифорова,

B.А. Погребняк, H.H. Пусенкова, Ю.М. Резник, O.A. Родин, JI.C. Савченко, Т.О. Соломанидина, В.А. Спивак, O.E. Стеклова, JI.E. Теплова, О.Г. Тихомирова, В.В. Томилов, М.В. Удальцова, А.Д. Чанько и др.

Все названные авторы занимались исследованием отдельных проблем, напрямую или косвенно связанных с организационной культурой. Вместе с тем, анализ и оценка организационной культуры, ее влияние на эффективность деятельности российских организаций, требует дальнейшего исследования. Отсутствие методик по анализу и оценке влияния организационной культуры на эффективность деятельности организаций, практическая потребность в них определили цель и задачи диссертационного исследования.

Цель и задачи диссертационного исследования. Целью диссертационного исследования является совершенствование методического инструментария оценки влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации. Для реализации названной цели поставлены следующие задачи: изучение концептуальных основ организационной культуры как фактора повышения эффективности деятельности организации;

Обоснование необходимости совершенствования научно-практического инструментария оценки эффективности деятельности организации с учетом рыночных условий;

Модификация методики определения доминирующего типа организационной культуры на основе расширения критериев;

Развитие методики выявления наиболее значимых характеристик организационной культуры на основе изменения подхода к рейтингованию;

Разработка методического подхода к оценке влияния культуры организации на организационную эффективность.

Объектом исследования выступает процесс управления организационной культурой.

Предметом исследования являются методические подходы к оценке организационной культуры в системе управления организацией.

Объектом наблюдения выбраны торговые предприятия ООО «Сибирская чаша» и ООО «Меркури» г. Новосибирска, потребительские общества и союзы Иркутской и Новосибирской областей.

Область исследования. Содержание диссертации соответствует области исследования 10.14. «Организационная культура. Влияние организационной культуры на экономическое и социальное поведение людей. Социокультурные, социально-политические и социально-экономические факторы развития организационной культуры. Методологические вопросы изучения организационной культуры» Паспорта номенклатуры специальностей научных работников (экономические науки).

Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической основой исследования послужили научные положения, содержащиеся в фундаментальных трудах ведущих отечественных и зарубежных ученых в области исследования организационной культуры, теории систем и экономического анализа. Методологической основой исследования является диалектический метод познания. Исследование базируется на общенаучных методах: индукции и дедукции, анализе и синтезе, аналогии, системном подходе, наблюдении, сравнении, моделировании, прикладных экономико-статистических методах сводке и группировке данных, изучении динамики и взаимосвязей). Для накопления, хранения, обработки и представления результатов исследования использованы современные компьютерные технологии.

Информаг{ионной основой исследования являются нормативные и правовые акты РФ, внутренние нормативно-правовые документы обследуемых организаций, позволяющие изучить особенности экономического и организационно-правового формирования и развития организационной культуры, научные публикации, материалы научно-практических конференций, справочные данные, бухгалтерская и статистическая отчетность, а также фактические данные, полученные по результатам анкетирования и опросов респондентов.

Научная новизна результатов диссертационного исследования заключается в следующем: уточнено понятие эффективности деятельности организации как организационного показателя, учитывающего степень удовлетворенности всех субъектов, заинтересованных в успешности организации;

Модифицирована методика ОСА1 К. Камерона и Р. Куинна определения доминирующего типа культуры организации на основе расширения совокупности ключевых критериев и изменения алгоритма распределения баллов между конкурирующими утверждениями;

Модифицирована методика БОСМ Д. Денисона оценки культуры организации на основе выявления ключевых характеристик и введения интегрального показателя; предложен алгоритм оценки влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации на основе корреляционного анализа.

Апробация результатов исследования. В диссертации отражены результаты апробации усовершенствованных методик ОСА1 К. Камерона и Р. Куинна, Д. Денисона в торговых организациях ООО «Меркури» и ООО «Сибирская чаша» г. Новосибирска и в 29 потребительских обществах и союзах Иркутской и Новосибирской областей по анализу и оценке их организационной культуры, эффективности деятельности организации и установлению связи между ними.

Основные положения и результаты исследования докладывались и обсуждались на научно-практической конференции СибУПК «Актуальные проблемы экономики и менеджмента» (Новосибирск, 2001), международных научных конференциях: «Молодые экономисты - будущему России» (Ставрополь, 2009), «Социально-политические аспекты реформирования экономической системы современного общества» (Саратов, 2009), «Актуальные вопросы экономических наук» (Новосибирск, 2010).

Содержащиеся в диссертационном исследовании апробированные методики, результаты исследования и рекомендации внедрены в практику работы потребительских обществ и союзов Новосибирской области (акт о внедрении Правления Новосибирского областного союза потребительских обществ от 02.12.09 г. № 11), Иркутской области (акт о внедрении Иркутского областного союза потребительских обществ от 24.02.10 г. № 16), торговой сети «Сибирская чаша» (ООО «Сибирская чаша») (акт о внедрении от 24.12.09 г. № 24/12), общества с ограниченной ответственностью «Меркури» (акт о внедрении от

22.12.09 г. № 42), а также в учебный процесс Новосибирского филиала AHO «Российская академия предпринимательства» (справка о внедрении от

15.02.10 г. №30).

Количество и объем публикаций. По результатам выполненного диссертационного исследования опубликовано 10 работ общим объемом 12,2 п.л., в том числе авторские - 6,8 п.л. Три научные статьи опубликованы в научных изданиях, рекомендованных Высшей аттестационной комиссией, объемом 1,8 п.л., в том числе авторские -1,3 п.л.

Объем и структура диссертации сформирована с учетом соблюдения логической последовательности изложения материала, установления причинно - следственной взаимосвязи и взаимодействия факторов и элементов исследуемых проблем и объектов. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 135 наименований, и 17 приложений. Диссертация включает в себя 142 страницы машинописного текста, содержит 35 таблиц и 30 рисунков.

Заключение диссертации по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Непомнящий, Анатолий Васильевич

Результаты исследования по каждому потребительскому обществу и в целом по всем потребительским обществам представлены в виде таблиц значений двенадцати индикаторов и четырех характеристик организационной культуры (адаптивности организации, стратегического управления, согласованности действий и развития человеческого капитала), индексов организационной культуры и ее графических профилей.

Ниже представлены результаты исследования культуры в потребительских обществах Иркутской области. В табл. 15 показаны обработанные по изложенной ранее методике результаты опроса респондентов по характеристике «адаптивность организации».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Среди исследователей организационной культуры идет полемика о том, возможен ли вообще какой-либо методический подход к количественной оценке организационной культуры и будет ли он общепризнанным, либо культуру можно оценивать на основе качественных подходов? Сегодня ни одна из существующих методик оценки организационной культуры не предлагает способ выявления ее доминирующего типа, наиболее значимых характеристик и механизма определения влияния характеристик культуры на показатели эффективности организации.

В диссертационном исследовании разрешены существующие противоречия и проблемы, связанные с оценкой организационной культуры и определением ее влияния на показатели эффективности организации. В ходе диссертационного исследования поставленная цель, совершенствование методического инструментария оценки влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации, достигнута.

В процессе исследования в соответствии поставленными задачами были получены следующие результаты. На основе анализа определений и толкований организационной культуры выделены элементы, являющиеся общепризнанными и наиболее используемыми. Такими элементами являются ценности, миссия, цели, нормы поведения, традиции и ритуалы. Уточнено, что организационная культура является совокупностью материальных, духовных и социальных ценностей, отражающих индивидуальность и особенности конкретной организации.

Установлено, что культура организации является многофункциональной системой. Приоритетность и значимость отдельных функций организационной культуры меняется в зависимости от ее особенностей, целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды. Сущность организационной культуры раскрывается при реализации девяти функций: идентификационной, оценочно-нормативно-регулирующей, воспроизводственной, познавательной, ценностнообразующей, коммуникационной, рекреативной, мотивирующей и стабилизационной. Выявлено, что на конкретном историческом этапе своего развития организационная культура имела формы: механистическую, рационалистическую, бюрократическую, либеральную, прагматическую, социально-ориентированную, реалистическую или лидерскую.

Критически проанализировав и оценив существующие зарубежные и отечественные методики и методические подходы к оценке организационной культуры и организационной эффективности, в диссертации сделан вывод о том, что на их основе невозможно достоверно оценить уровень развития организационной культуры, выявить доминирующий тип культуры и определить наиболее значимые характеристики культуры, оказывающие наибольшее влияние на показатели эффективности. Поэтому диссертантом было проведено модифицирование методик ОСА1 и ЭОСМ.

Модифицированная методика ОСА1 стала более подходящей для оценки и анализа культуры российских организаций. Она отличается от оригинальной методики тем, что вместо шести ключевых измерений организационной культуры (важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели и критерии успеха) введены две ключевые характеристики («гибкость-стабильность» и «внутренняя ориентация - внешняя ориентация») и пять характеристик (связующая сущность организации, стратегические цели, общий стиль лидерства, стиль менеджмента при управлении работниками и критерии успеха), классифицированных как дополнительные. Распределение 100 баллов по каждому из 24 утверждений между четырьмя альтернативами, представляющими четыре конкурирующих типа организационной культуры (клановый, адхократический, рыночный и бюрократический), заменено на распределение 100% между попарно конкурирующими типами культуры (клановый и рыночный, адхократический и бюрократический). Рамочная конструкция конкурирующих ценностей, имеющая четырехугольную форму и содержащая две оси, заменена на круг с 12-ю осями (две главные и десять дополнительных), расположенными равномерно через 15 градусов и проходящими через центр круга. Длина радиуса круга соответствует 100%, на каждой оси откладываются результаты распределения 100% между двумя конкурирующими типами. Структура и содержание анкеты кардинально изменены. Семь четырехугольных профилей организационной культуры, разрозненно характеризующих ее, заменены одним двадцатичетырехугольным профилем, который характеризует культуру организации более полно и информативно. Доминирующий тип культуры определяется по индексу типа культуры, который рассчитывается как отношение площади каждой части профиля культуры, соответствующей определенному типу культуры, к площади всего профиля культуры, а не по наибольшему количеству баллов, отдаваемых конкретному типу культуры при анкетировании.

Модифицированная методика БОСМ отличается от оригинальной методики тем, что в ней введен интегральный показатель уровня развития организационной культуры (индекс культуры), вычисленный как среднее арифметическое значение индексов характеристик организационной культуры, которые изменены. Вместо адаптивности, миссии, взаимодействия и вовлеченности введены характеристики: адаптивность организации, стратегическое управление, согласованность действий и развитие человеческого капитала. Эти названия характеристик культуры стали более понятными для респондентов. Каждой характеристике культуры в анкете соответствует 15 вопросов, оценка которых происходит на основе выбора качественного варианта ответа из пяти предложенных, которые затем по специальной таблице переводятся в баллы от 0 до 1.

Выявление наиболее значимых характеристик организационной культуры сводится к тому, что сначала они оцениваются на основе модифицированной методики БОСМ, а затем определяется их значимость как относительный вес каждой характеристики культуры в общей сумме всех характеристик.

Модифицированные и адаптированные методики применены при исследовании организационной культуры потребительских обществ и союзов Иркутской и Новосибирской областей. На основе модифицированной методики ОСА1 в потребительских обществах Иркутской области выявлен доминирующий тип организационной культуры, которым является бюрократический тип. Результаты применения модифицированной методики БОСМ показали, что в потребительских обществах и союзах Иркутской и Новосибирской областях, организационная культура имеет средний уровень развития, наиболее значимыми характеристиками организационной культуры являются «стратегическое управление» и «развитие человеческого капитала».

Примененные методики в данном исследовании имеют высокую надежность, которая установлена на основе расчета коэффициента альфа Кронбаха. Надежными методиками считаются те, у которых коэффициент альфа Кронбаха более 0,5. Высокую надежность имеет усовершенствованная методика Д. Денисона, средний коэффициент альфа Кронбаха которой равен 0,96. Усовершенствованная методика ОСА1 имеет средний коэффициент альфа Кронбаха 0,65 (Приложение У).

Организационная эффективность потребительских обществ и союзов Иркутской и Новосибирской областей определена по четырем показателям: темпам прироста валовой прибыли, выручки, капитала и резервов, удовлетворенности персонала. Для оценки уровня организационной эффективности использован индекс эффективности, который определен на основе нормативной системы показателей и математических расчетов коэффициентов ранговой корреляции Спирмена и Кендалла. Эффективными считаются те организации, у которых индекс организационной эффективности равен 1. Среднее значение индекса организационной эффективности в потребительских обществах Иркутской области равно 0,60, а в потребительских обществах и союзах Новосибирской области составляет 0,47. В целом потребительские общества и союзы являются не эффективными организациями.

В диссертации предложен инструментарий установления влияния характеристик культуры на показатели организационной эффективности. В качестве такого инструментария выступает расчет коэффициентов ранговой корреляции Спирмена и представление результатов расчета в виде таблиц и графического профиля. Установлено, что характеристики организационной культуры определенным образом влияют на изменение показателей эффективности потребительских обществ и союзов. Наибольшее влияние на показатели организационной эффективности оказывают характеристики культуры в потребительских обществах Иркутской области «адаптивность организации» и «стратегическое управление», а в потребительских обществах и союзах Новосибирской области - «стратегическое управление» и «согласованность действий».

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Непомнящий, Анатолий Васильевич, 2011 год

1. Акимова Т.А. Теория организации. М.: Юнити, 2003. - 367 с.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М;: Сирин, 2002.255 с.

3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с англ. -М.: Инфра-М, 2002. 327 с.

4. Балашов А.П. Управление развитием организации потребительской кооперации. Новосибирск: СибУПЕС, 2007. - 172 с.

5. Барнард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации / пер. с англ. В. Кошкина. М.: Социум, 2008. - 332 с.

6. Бернвальд А.Р. Подведем итоги// Сибирская кооперация. Новосибирск, 2010.-№26.

7. Большой энциклопедический словарь / под ред. A.M. Прохорова. - 2-е изд. -М.: Большая российская энциклопедия, 1998. - 1433 с.

8. Большой экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Институт новой экономики, 1999. - 1248 с.

9. Большой коммерческий словарь. -М.: Экс-Мо, 1996. 588 с.

10. Вебер М. Избранное. Образ общества. -М., 1994. 569 с.

11. Вейлл Питер. Искусство менеджмента / пер. с англ. Козыревой И.Б. - М.: Новости, 1993. 224 с.

12. Вико Дж. Основания новой науки об общей природе наций. М. - К.: REEL - BOOR ИСА, 1994. - 656 с.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2003. - 527 с.

14. Гастев А.К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. - М.: Экономика, 1972. 279 с.

15. Гвишиани Д.М. Организация и управление. М.: Наука, 1972. - 185 с.

16. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: пер. с англ. 8-е изд. -М.: Инфра-М, 2000. - 662 с.

17. Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. М.: Юнити-Дана, 2004. - 288 с.

18. Грошев И.В. Организационная культура в системе менеджмента современного российского предпринимательства: дис. . д-ра экон. наук: 08.00.05. Тамбов: РГБ, 2007.-493 с.

19. Дафт Р. Менеджмент. СПб.: Питер, 2000. - 823 с.

20. Дафт Р. Теория организации / пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова. -М.: Юнити, 2006. 736 с.

21. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 418 с.

22. Дил Т., Кеннеди А. Корпоративные клики: определение культур // Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации / под общ. ред. Д. Биллсберри. -М.: МИМ Линк, 1999. 364 с.

23. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи оптимальные решения / пер. с англ. Котельниковой. М.: Фаир-пресс, 2002. - 288 с.

24. Ермолаев О.Ю. Математическая статистика для психологов. - М.: ФЛИНТА, 2003.-336 с.

25. Ильиных С.А. Тендерная концепция организационной культуры: Монография. Новосибирск: НГУЭУ, 2009. - 234 с.

26. Казанцев А.К., Крупанин A.A. Этика и культура предпринимательства. -М.: Инфра-М, 2003. 230 с.

27. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. - 320 с.

28. Кант И. Критика чистого разума / пер. с нем. Н. Лосского. М.: Эксмо, 2007.-734 с.

29. Кант И. Критика способности суждения. М.: Искусство, 1994. - 365 с.

30. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. -М.: Олимп-Бизнес, 2003. 304 с.

31. Карпов A.B., Скитяева И.М., Волкова Н.В., Ямщиков И.А. Организационная культура: понятие и реальность: учеб. пособие. - М.: Институт психологии РАН, 2002. 152 с.

32. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: учебник. -М.: Инфра-М, 2007. 382 с.

33. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М.: Финансы и статистика, 2002. - 560 с.

34. Кожевина О.В. Управление развитием организации: теория, методология, практика. Барнаул, 2008. - 237 с.

35. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: изд-во МГУ, 2001.-297 с.

36. Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития: Монография. -М.: Инфра-М, 2001. 324 с.

37. Копейкин Г.К. Организационная культура как инструмент управления корпоративным поведением персонала // Управление персоналом. Ученые записки. Кн. 1. СПб.: Питер, 2003. - С. 62-68.

38. Лютенс Ф. Корпоративное поведение. - М.: Инфра-М, 1999. 264 с.

39. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2002. - №1.- С. 24-29.

40. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. -М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2003. 388 с.

41. Майоров А.Н. Теория и практика создания тестов для системы образования. М.: Интеллект-центр, 2001. - 296 с.

42. Макарченко М.А. Исследование организационной культуры Санкт-Петербургских предприятий // Вестник Санкт-Петербургского ун-та. Сер. 8. Вып. 3 (№ 24). 2004. - 220 с.

43. Макарченко М.А. Теория и методология формирования организационной культуры как фактора развития структуры и методов управления предприятием: дис. . д-ра экон. наук: 08.00.05. СПб.: РГБ, 2005.-354 с.

44. Макарченко М.А. Методология и методика проектирования культуры фирмы в процессе создания гибких организованных структур. СПб.: СПбУЭиФ, 2004.- 159 с.

45. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2002.-218 с.

46. Максименко А. Организационная культура: системно-психологическое описание. Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003. - 168 с.

47. Малинин Е.Д. Организационная культура и этика предпринимательства. Новосибирск: НГУ, 2001. - 176 с.

48. Менар К. Экономика организаций. М.: ИНФРА-М, 1996. С. 127-134.

49. Мертон Р. Референтная группа и социальная структура. М.: Ин-т молодежи, 1991. - 256 с.

50. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997.-494 с.

51. Минаева И.В. Формирование и развитие организационной культуры крупного торгового предприятия: дис. . канд. экон. наук: 08.00.05. СПб.: РГБ, 2006. - 166 с.

52. Минцберг Г. Структура в кулаке: Создание эффективной организации / пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2002. - 512 с.

53. Митин А.Н. Культура управления: учеб. пособие. - УАГС-Екатерин-бург: Уралвнешторгиздат, 2000. 526 с.

54. Молл Е.Г. Организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 2000.- 154 с.

55. Нили Энди, Адаме Крис, Кеннерли Майк. Призма эффективности: Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им: пер. с англ. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003 - 400 с.

56. Новейший философский словарь. 3-е изд., испр. - Мн.: Кн. дом. 2003.- 1280 с.

57. Ньюстром Дж., Дэвис К. Организационное поведение / пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2000. - 406 с.

58. Организационное поведение в таблицах и схемах / под науч. ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. -М.: Айрис-пресс, 2002. - 288 с.

59. Оучи У. Методы организации производства: Theory «Z»: японский и американский подходы: сокр. пер. с англ. -М.: Экономика, 1984. 183 с.

60. Парсонс Т. Системы современных обществ / пер. с англ. JI.A. Седова, А.Д. Ковалева. -М.: Аспект-пресс, 1997. 270 с.

61. Парсонс Т. Система координат действия и общая теория систем действия: культура, личность и место социальных систем // О социальных системах / под общ. ред. В.Ф. Чесноковой, С.А. Белановского. - М.: Академический Проект, 2002. 832 с.

62. Питере Т., Уотермен-мл. Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986.-418 с.

63. Питере Т., Уотермен-мл. Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. -М.: Вильяме, 2008. - 558 с.

64. Погорадзе A.A. Культура производства: сущность и факторы развития. -Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние, 1990. -208 с.

65. Погребняк В.А. Культура организации как объект регулярного управления // Вопросы управления предприятием. 2005. - № 1(13) - С. 59.

66. Попова Е.П. Проблема критериев организационного развития: выживание или эффективность // СОЦИС. 2004. - № 5. - С. 108-116.

67. Пригожий А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. -863 с.

68. Пригожий А.И. Деловая культура: сравнительный анализ // СОЦИС. - 1995. -№ 9. -С. 74-80.

69. Пусенкова H.H. Культура корпорации // Эко. - 1991. - № 36. С. 42-53.

70. Пуфендорф С. Введение в Историю знатнейших Европейских государств с примечаниями и политическими рассуждениями. Ч. 2 / пер. с нем. Б. Волковым. СПб.: При Имп. Акад. наук, 1777. - 632 с.

71. Радченко А.И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход. Ростов н/Д: «МарТ», 2007. - 608 с.

72. Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации // Управление персоналом. 1998. - № 8. - С. 63-69.

73. Родин O.A. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент. - 1998. - № 7. С. 69.

74. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: Инфра - М, 2007. - 304 с.

75. Руссо Ж. Об общественном договоре: Трактаты. -М.": Канон-пресс-Ц. Терра-Кн. клуб, 2000. 542 с.

76. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: Эком, 1992. 228 с.

77. Савченко JI.C. Факторы формирования эффективной организационной культуры // Экономика и управление. 2004. - № 1. - С. 138-141.

78. Саймон Г., Смитсбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организации. -М.: Экономика, 1995. 335 с.

79. Семенов Г.В., Николаев М.В., Савеличев М.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления. - Казань: изд-во Казан, ун-та, 2004. 184 с.

80. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. - СПб.: ООО «Речь», 2001. 349 с.

81. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. -М.: Прогресс. 1989. - 528 с.

82. Соболевская A.A. Организационная культура и управление трудом // Труд за рубежом. 2003. - № 1. - С. 71-91.

83. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М.: Управление персоналом, 2007. - 623 с.

84. Соломанидина Т.О. Организационная культура как социально-экономическое пространство управления человеческими ресурсами: дис. . д-ра экон. наук: 08.00.05. -М.: РГБ, 2003.-356 с.

85. Соломанидина Т.О., Волгина О.Н. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах. - М.: Инфра-М, 2007. 393 с.

86. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). М.: ООО «Журнал - Управление персоналом», 2005. - 128 с.

87. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. СПб.: Питер, 2003.-528 с.

88. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. - 352 с.

89. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2000. 416 с.

90. Стеклова O.E. Организационная культура. Ульяновск: УлГТУ, 2007. - 127 с.

91. Сухорукова М. «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» // Управление персоналом. 2000. - № 11(53). - С. 39^12.

92. Сыроежин И.М. Совершенствование системы показателей эффективности и качества. -М.: Экономика, 1980. 192 с.

93. Сыроежин И.М. Теоретические основы анализа работоспособности (эффективности) хозяйственных систем. Л.: ЛФЭИ, 1981. - 74 с.

94. Тайлор Э.Б. Первобытная культура. - М.: Политиздат, 1989. 572 с.

95. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента / пер. с англ. А.И. Зак. -М.: Журнал «Контроллинг». Изд-во стандартов, 1991. 104 с.

96. Теплова Л.Е. Необходимость разработки концепции развития организационной культуры потребительской кооперации // Экономический вестник Ростовского государственного университета. - 2005. - Т. 3, № 1. - С. 128-135.

97. Теплова Л.Е. Теория и методология управления развитием организационной культуры потребительской кооперации: дис. . д-ра экон. наук: 08.00.05. -М.: РГБ, 2005. 504 с.

98. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. СПб.: ИТМО, 2008. - 154 с.

99. Томилов В.В. Культура предпринимательства. СПб: Питер, 2004. -368 с.

100. Тонких A.C. Моделирование результативного управления корпоративными финансами. Монография. Екатеринбург - Ижевск: ИЭ УрО РАН, 2006.-200 с.

101. Тонких A.C. Формирование эталонной динамики развития как основа выявления слабых мест в финансовой деятельности предприятия // Финансы и кредит. -2005. -№ 21. С. 46-54.

102. Файоль А. Общее и промышленное управление. М.: Журнал «Контроллинг», 1992. -111 с.

103. Файоль А., Эмерсон Г., Тэйлор Ф., Форд Г. Управление это наука и искусство. -М.: Республика, 1992. - 349 с.

104. Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. 2005. - № 4. - С. 15-32.

105. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб.: Питер, 2001.-С. 396-431.

106. Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. 2005. - Т. 3, № 4. - С. 29-54.

107. Чередникова JI.E. Управление стратегическими изменениями: методические подходы и инструментарий. Новосибирск: САФБД, 2009. - 362 с.

108. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / пер. с англ. С. Жильцова. СПб.: Питер: Печатный двор им. А. М. Горького, 2007. - 330 с.

109. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -М.: Бизнес-шк. «Интел-синтез», 1997. -328 с.

110. Шольц К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью // Проблемы теории и практики управления. 1995. - № 3. - С. 111-114.

111. Элвессон М. Организационная культура: пер. с англ. X.: Гуманитарный Центр, 2005. - 460 с.

112. Энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона. Т. 17. СПб.: «Терра», 1992. - 473 с.

113. Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: фронтальный штурм или фланговый маневр. -М.: Экономика, 1991.-181 с.

114. Dalton M. Man Who Manage, N.Y.,Wiley, 1959.

115. Denison D.R. Corporate culture and organizational effectiveness. - New York: John Wiley & Sons, 1990. 237 pp.

116. Hampton D. Organizational Behavior and the Practice of Management.: Scott, Foresman and company, 1968. 758 pp.

117. Handy Ch. Gods of Management: The Changing Work of Organizations. Oxford University Press, USA, 1993. - 272 pp.

118. Harris P.R., Moran R.T. Managing cultural differences. Houston: Gulf Publishing Co., 1991.

119. Hofstede G. Cultural Constraints in Management Theories // Academy of Management Executive. 1993. Vol. 7. -№ 1.

120. Jagues E. The Changing Culture of a Factory. -Routlede, 2007. 368 pp.

121. Kotter T. Heskett J., Corporate Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, N-Y: Vintag Books, 1952.

122. Likert R., Roslow S., Murphy G. A Simple and Reliable Method of Scoring the Thurstone Attitude Scales // Journal of Social Psychology. 1934. - Vol. 5. -P. 228-238.

124. Porter M. Competitive Strategy. New York: Free Press, 1998. - 368 pp.

125. Quinn Robert E., Rohrbaugh John. A spacial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 1983.

126. Sathe V. Culture and relafed corporate realiries. Richard. Irvin, Inc.,1985.

127. Stoner J., Freeman E. Management. Prentice Hall. 1922. - P. 226.

128. Thomas E. Dawson. Basic Concepts in Classical Test Theory.

129. Trise H., Beyer J. Studying Organizational Cultures Through Rites and Ceremonials. Academy of Management Review. 1984. - Vol. 9, № 4. - P. 653-669.132. www.denisonconsulting.com133. www.e-survevs.ru134. www.maguru.ru135. www.rus.coop

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.

На сегодняшний день существует великое множество определений термина «организационная культура», каждый автор пытается отразить в своей трактовке все элементы, функции и проявления культуры, - это говорит о многоаспектности феномена «культура компании». Макаркин Н.П. Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения / Н.П. Макаркин, О.Б. Томилин, А.В. Бритов // Университетское управление: практика и анализ. - 2004. - №5. - С. 156.

В одних случаях под организационной культурой понимают, например, «общие ценности и убеждения, предположения, восприятия, нормы и манеры поведения» Кулагин В.А. Управление вузом с точки зрения принципов корпоративного управления / В.А. Кулагин, В.Б. Королев // Университетское управление. - 2006. - №6. - С. 90-97., в других - «упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей, которая может быть явной, т.е. зафиксированной в форме каких-либо документов, и неявной, т.е. отраженной в сознании и поддерживаемой традициями, верой и договоренностями, которая обычно принимается и разделяется членами коллектива без доказательств, нередко на интуитивном уровне»; Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний / А.Д. Чанько // Российский журнал менеджмента. - 2005. - Т. 3. - №4. - С. 29-34. в-третьих, организационная культура - это совокупность элементов культуры, выработанная в конкретной организации, трансформирующаяся под влиянием внешних и внутренних факторов, усваиваемая человеком как членом организации и влияющая на него, выступающая средством объединения членов одной организации и выделяющая организацию из организационной культуры определенной профессиональной группы. Яблонскене Н.Л. Корпоративная культура современного университета / Н.Л. Яблонскене // Университетское управление: практика и анализ. - 2006. - №2. - С. 7-25. Определяют организационную культуру также как «приобретенное, усвоенное и воплощаемое качество позитивного корпоративного поведения и общения работников организации, на основе коллективно разделяемых профессиональных интересов, ценностей, норм и традиций под контролем органов управления. Содержательно корпоративная культура включает в себя общественное соучастие, партнерство, комфортные условия труда, кадровую политику удержания работников, возможности их роста и раскрытия потенциала». Комаровский В.С. Управление общественными отношениями: учебник / Под общ. ред. В. С. Комаровского. - М.: РАГС, 2003. - 400 с.

В общем случае, организационная культура - это комплекс, состоящий из материальных и нематериальных ценностей, верований, идей, правил поведения в компании, философии, коммуникационных систем, который разделяют все члены организации, который способствует достижению миссии и реализации стратегии компании. Бульчук В.А. Определение и основной функционал организационной культуры / В.А. Бульчук // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2012. - №6. - С. 14.

Таким образом, проанализировав мнения различных авторов, организационную культуру можно определить как набор норм поведения, символов, ритуалов и мифов, принимаемых членами компании и выражаемых в заявленных ею ценностях, которые задают сотрудникам ориентиры их поведения и действий. Но, несмотря на то, что пока еще не сложилось единого общепризнанного определения этой категории и единого ее толкования, однако уже сегодня, очевидно, что все то, что связано с организационной культурой, играет огромную, а подчас и главенствующую роль в деятельности любой организации, определяет поведение ее коллектива и каждой отдельной его личности, взаимодействие организации с внешним окружением, ее устойчивость, эффективность решения организацией своих задач и достижения поставленных ею целей.

Особый интерес в этом смысле и в свете настоящей работы имеет исследование организационной культуры применительно к ВУЗам, о чем более подробно будет рассмотрено в следующем параграфе.

Организационная культура выполняет ряд функций, играющих важную роль в жизнедеятельности организации:

1) Адаптивная - культура позволяет компании гармонично существовать в окружающей среде, отражать негативные воздействия. Если говорить об адаптивной функции, то необходимо упомянуть о такой характеристике культуры, как ее сила. Сила определяется несколькими параметрами:

Объемность - конкретизация элементов культуры, их проработка и донесение до членов компании, то есть как определена каждая составляющая культуры, есть ли недочеты, что именно требует корректировки. Например, если у компании нет лозунга или девиза, то необходимо привлечь всех сотрудников к этому процессу, организовать совместный «мозговой штурм» и получить требуемый результат.

Разделяемость - количество сотрудников, приверженных сформированной культуре компании, естественно, что чем выше уровень разделяемости, тем сильней культура, тем проще ей противостоять негативным воздействиям, способным разрушить ее. Разделяемость можно повысить за счет использования ряда мер, таких как приемы социализации сотрудников, организация адаптации новых членов коллектива, разработка рациональных систем поощрения и др.

Гибкость - возможность культуры быстро и адекватно реагировать на меняющиеся приоритеты, цели и задачи компании. Постоянно появляются инновации, разрабатываются новые направления деятельности, достигаются поставленные цели. Процесс обновления нельзя остановить, поэтому успешная адаптация сотрудников к нему во многом зависит от уровня гибкости культуры компании.

2) Ценностнообразующая - культура систематизирует и упорядочивает все ценности, которые разделяют сотрудники; позволяет выстроить их иерархию и избегать конфликта ценностей. Когда сотрудники знают, к развитию каких ценностных идеалов стремится их компания, им проще эффективно выполнять работу, ориентируясь на эту систему.

3) Коммуникативная - так или иначе, сотрудники компании образуют неформальные группы, общаются в формальных структурах. Культура организации упрощает этот процесс за счет использования языка, специфичного именно для этой организации, за счет использования внутрикорпоративных систем общения (внутренняя сеть, форумы, сайт). Немаловажную роль играет и организация совместного отдыха сотрудников: при участии в различных спортивных мероприятиях, поездках на природу и т.п. у работников появляются общие темы для обсуждения, общие интересы.

4) Внешние коммуникации - за счет правильного и позитивного позиционирования в обществе компания очень много выигрывает. Создается положительный имидж компании для клиентов и инвесторов, для потенциальных сотрудников - формируется привлекательный HR-бренд. Работа с общественностью, со СМИ приносят свои плоды - компания всегда может рассказать о своих акциях, мероприятиях и событиях и получить обратную связь от общества.

5) Нормативно-регулятивная - естественно, что культура компании диктует нормы поведения и правила общения и взаимодействия сотрудников, поэтому она способствует поддержанию дисциплины, напоминает об установленных требованиях и вносит коррективы в деятельность персонала.

Приведенные функции - небольшая часть функционала, выполняемого культурой, но они дают четкое понятие о важности такого явления, как «организационная культура», определяют основные направления ее деятельности.

Организационная культура формируется из следующих элементов: миссия организации; командный дух; стиль руководства и лидерства; деловой этикет общения; мотивация и стимулирование работников; фирменный стиль. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR: учеб.-практ. пособие/ Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. - М.: ИКЦ «МартТ», 2003. - 416 с. С. 309. Графически элементы культура организации представлены в Приложении 1.

Существует также несколько типологий организационных культур, основные из них представлены на рис. 1.

Рисунок 1 - Типологии организационных культур

Некоторые виды организационных культур показаны в Приложение 2. Приведенные типологии не являются каноничными для каждой организации, но все же в каждой прослеживается влияние одной или нескольких организационных культур.

Наиболее известная типологий организационных культур - К. Камерона и Р. Куинна, которые выделяют четыре типа организационных культур: клановый, адхократический, иерархический и рыночный (табл. 1).

Таблица 1

Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну

	Описание КК
1. Клановая (семейная) культура	Данная КК характерна для организаций, которые фокусируют внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги. В сфере культуры к ним можно отнести небольшие муниципальные (сельские) дома народного творчества, музеи, библиотеки. Данные организации напоминают большую семью, связывающую всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. Взаимоотношения внутри коллектива основаны на чувствах, какие-либо официальные правила отсутствуют, как и четкое разделение обязанностей и функционала между работниками. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова, а подчиненные, в свою очередь, не получая четких указаний, пытаются сами определить, чего же от них ждут. Такая позиция зачастую приводит к серьезным ошибкам и снижению эффективности всей деятельности. При чрезмерном развитии данной культуры велика вероятность превращения организации в “безответственный загородный клуб”
2. Адхократи-ческая культура	Данная КК в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Сотрудниками движет новаторство, готовность идти на риск. Поощряется личная инициатива и свобода. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать “руку на пульсе”. Сюда можно отнести киностудии, различные творческие лаборатории по разработке и реализации крупномасштабных проектов в сфере культуры
3. Рыночная культура	Для организаций с рыночной КК свойственно внимание на внешних позициях (расширение доли рынка, прирост клиентской базы) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности). Такие компании ориентированы, прежде всего, на результат, стремление побеждать. Среди сотрудников поощряется соперничество. Данную культуру целесообразно использовать на этапе бурного развития организации, в период активного захвата рынка. Более всего она подойдет только что открывшимся художественным галереям, выставочным центрам, частным музеям (с коммерческим уклоном)
4. Иерархическая (бюрократическая) культура	Это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов. Они, как правило, отличаются высоким уровнем контроля. Целью таких компаний является поддержание стабильности и формализованных отношений в коллективе. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей. К ним можно отнести некоторые крупные учреждения культуры федерального или регионального значения

Камерон и Куинн в своей книге «Диагностика и изменение организационной культуры» приводится инструмент оценки текущего и желательного состояния организационной культуры (опросник). При этом авторы оценивают организационные культуры по следующим параметрам:

Важнейшие характеристики: принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей;

Общий стиль лидерства в организации;

Управление наемными работниками;

Связующая сущность организации;

Стратегические цели;

Критерии успеха.

Применив эту методику, можно определить тип доминирующей в вашей организации культуры и принять меры по усилению тех аспектов деятельности вашей организации, которые способствуют культурной трансформации.

Итак, в настоящее время организационная культура становится неотъемлемым атрибутом современной организации, обретает функциональную направленность, которая предопределяет совпадение ценностей ее работника и качественное улучшение их совместной жизнедеятельности. Кроме того она обеспечивает: Там же. - С. 311.

1. Формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности организации, побуждающих потенциал интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов на эффективную реализацию ее миссии.

2. Упрочнение связей (социальное партнерство) работников с руководством организации, чувства общности (солидарности) всех уровней работников вокруг ценностей, норм, традиций и повышение их ответственности за качество деятельности.

3. Организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность организации обеспечивала высокую мобильность, обогащение, социальную защиту тех, кто в ней работает.

4. Создание фирменного стиля, направленного на развитие культуры качества, процветания организации, стимулирования удовлетворенности трудом работников и повышение социального вклада в общество.

Из вышеизложенного видно, какое значение имеет организационная (корпоративная) культура для функционирования организации. Она влияет на работоспособность сотрудников, определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству, качество принимаемых решений, коммуникаций с внутренней и внешней средой и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать организационную культуру как фактор повышения конкуренто-способности организации. Иначе говоря, организационная культура может являться инструментом управления персоналом.

В связи с этим будет целесообразно определить отличие организационной культуры, используемой в качестве инструмента управления, от других инструментов управления. Прежде всего, необходимо дать определение этому термину: инструмент управления персоналом - это некоторое воздействие на персонал, обеспечивающее такое поведение этого персонала, которое позволяет достигать цели управления.

По сравнению с другими инструментами управления, которые представляют собой, главным образом, некие внешние регуляторы поведения, организационная культура обладает значительно более сильно выраженным элементом внутренней саморегуляции, т.е. сотрудник, искренне принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение. Правила, нормы и стандарты, соответствующие ценностям, выполняются сотрудниками без дополнительно внешнего поощрения и наказания. Ронзина М.Д. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом / М.Д. Ронзина // Известия ЛЭТИ. - 2005. - №2. - С.47-51.

Таким образом, каждая организация имеет свою культуру в зависимости от специфики работы, но назначение ее одно: сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей-норм и достижение корпоративной миссии. Знание элементов организационной культуры, а также механизма формирования культуры управления во взаимоотношениях персонала организации является необходимым для руководителя, так как высокий уровень управленческой культуры предполагает умение постичь организационную культуру конкретной организации, познать и понять ее - и в соответствии с полученными знаниями и представлениями эффективно руководить ею. Лапина С.В. Культура профессиональной деятельности: курс лекций / С.В. Лапина, Г.Ф. Бедулина. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2007. - 111 с. С. 37.

Организационная культура как инструмент управления направлена на то, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «кровным интересом». В связи с этим отпадает необходимость постоянного внешнего регулирования поведения сотрудника.

Стоит подчеркнуть, что технология формирования эффективной организационной культуры - это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная организационной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов.

В заключение перечислим наиболее часто используемые инструменты целенаправленного формирования необходимой организационной культуры: формализация миссии, видения и ценностей организации, распространение корпоративных «ходячих историй», Виханский О.С. Менеджмент: Учеб. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2007. - 670 с. С. 421. «легенд и мифов» с их «героями» и «антигероями», создание и поддержание традиций и ритуалов, совместная разработка и внедрение правил и стандартов поведения и деятельности сотрудников. Корпоративный кодекс, который вручается каждому новому сотруднику, корпоративное радио, Интранет, корпоративная газета, фирменный стиль, одежда - все это и проявления, и факторы формирования организационной (корпоративной) культуры.

Сильными инструментами может стать умелое использование поводов для формирования и поддержания организационной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их совместимости с организационной культурой, увольнение, корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция.

Таким образом, каждая организация имеет свою культуру в зависимости от специфики работы, но назначение ее одно: сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей-норм и достижение корпоративной миссии.

Знание рассмотренных элементов организационной культуры, а также механизма формирования культуры управления во взаимоотношениях персонала организации является необходимым для руководителя, так как высокий уровень управленческой культуры предполагает умение постичь организационную культуру конкретной организации, познать и понять ее - и в соответствии с полученными знаниями и представлениями эффективно руководить ею. Лапина С. В. Культура профессиональной деятельности: курс лекций / С. В. Лапина, Г. Ф. Бедулина. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2007. - 111 с. С. 37.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

Содержание

• Введение
• 1.1 Система менеджмента
• 3.2 Экономическая оценка и социальная эффективность предложений по совершенствованию организационной культуры
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Организация представляет собой сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура - то, ради чего люди стали членами организации, то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизнедеятельности организации они разделяют, что, по их мнению, хорошо или плохо в организации. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

Носителями организационной культуры являются люди. Но в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как организационная культура играет важную роль в жизни организации, то она должна быть предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре, зависит от нее, но и в свою очередь может оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.

В наше время развитая организационная культура не только является предметом гордости компании (организации, предприятия, фирмы) и средством привлечения профессионалов высокого класса, но и позволяет создать в рамках организации такое социально-экономическое пространство, которое обеспечивает наивысшую производительность, успешность организации и приверженность ей сотрудников. Этот и определяет актуальность темы курсовой работы.

Руководители любой организации понимают огромные преимущества сильной организационной культуры, но лишь немногие из них занимаются вопросами ее построения и развития. Вопросы формирования организационной культуры вызывают споры, так как сама организационная культура в значительной степени категория субъективная: каждый сотрудник, менеджер и руководитель имеет собственное представление о том, какой она должна быть и что для ее развития следует предпринять. Разница в интеллекте, воспитании, восприятии сотрудников определяет многообразие подходов и требований к организационной культуре организации и ее отдельным элементам.

Цель курсовой работы - изучить теоретические и практические аспекты организационной культуры предприятия. Задачами в курсовой работе являются:

рассмотрение системы менеджмента предприятия;

определение отраслевых особенностей функционирования и управления ООО "Лесторг-Сервис";

изучение роли организационной культуры в системе менеджмента;

анализ показателей эффективности финансово-хозяйственной и управленческой деятельности ООО "Лесторг-Сервис", оценка организационной структуры предприятия;

исследование организационной культуры управления данным предприятием;

разработка предложений по совершенствованию организационной культуры предприятия.

Объект исследования в курсовой работе - ООО "Лесторг-Сервис", предмет - организационная культура данного предприятия. Данные отчетности, анализируемые в курсовой работе, представлены за 2006-2008 годы.

1. Современные концепции менеджмента

1.1 Система менеджмента

Менеджмент с позиций экономической теории является таким же ресурсом, как и другие, использование которых происходит в рамках (границах) соотнесения результата и затрат. Поэтому проблема повышения эффективности управления в практической плоскости предстает в следующем виде: необходимо определиться с результатом от использования менеджмента и затратами, которые с ним связаны, и произвести их сопоставление. Следовательно, менеджмент выступает, с одной стороны, как источник получения дополнительного результата в деятельности организации, а с другой - с ним связаны и дополнительные затраты.

Отсюда вытекают принципиальные выводы: менеджмент сам по себе не гарантирует повышения эффективности функционирования организации, далеко не всегда и не везде необходимо использовать менеджмент в качестве способа упорядочивания работы организации.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

В рамках системного подхода к науке менеджмента выделяют следующие виды и определения систем.

Система - это совокупность отдельных элементов, рассматриваемых во взаимодействии как единое целое. Система управления в свою очередь - система, реализующая процесс для достижения поставленной цели. Система менеджмента - это система для разработки политики и целей и достижения этих целей.

Таким образом, система менеджмента - это система управления людьми и техническими средствами, как объектами управления, для достижения предопределённых целей данными объектами управления. Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например по типу управляемой системы. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей.

Функциональное направление в менеджменте, основанное Э. Файолем и О. Шилдоном рассматривало менеджмент как универсальный процесс, включающий выполнение следующих функций:

планирование,

организация,

руководство,

координация,

контроль.

В рамках данного направления научной мысли менеджмента эти функции были названы элементами, однако сегодня в классических учебниках по менеджменту элементы менеджмента определяются с позиций внутренней организации предприятия.

Структурирование системы менеджмента может производиться по разным критериям в зависимости от целей ее изучения. В общем виде выделяют четыре подсистемы системы менеджмента:

целевая подсистема, включающая в себя:

повышение качества выпускаемых товаров и услуг,

ресурсосбережение,

расширение рынка сбыта товара,

организационно-техническое развитие производства,

социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды;

обеспечивающая подсистема, включающая в себя:

методическое обеспечение,

ресурсное обеспечение,

информационное обеспечение;

правовое обеспечение;

функциональная подсистема, включающая в себя:

маркетинг,

планирование,

организацию процессов,

учет и контроль,

мотивацию;

регулирование.

управляющая подсистема, включающая в себя:

управление персоналом,

социологию и психологию менеджмента,

разработку и реализацию управленческих решений,

анализ и прогнозирование в принятии решений.

Наиболее часто в учебных изданиях анализируется функциональная организация системы менеджмента с выделением соответствующих элементов.

Некоторые ученые предлагают выделять в системе менеджмента три подсистемы:

структурно - функциональную подсистему;

информационно - поведенческую подсистему;

подсистему саморазвития системы управления.

Международный стандарт ИСО 72 "Общие элементы систем менеджмента" предусматривает следующую структуру системы менеджмента:

единая политика организации;

оптимальное использование ресурсов;

комплексные меры оперативного контроля и общее управление документацией;

общие информационные и обеспечивающие системы;

общая система подготовки и развития персонала;

организационная структура и структура подотчётности;

системы измерения и мониторинга;

записи и отчётность;

единый аудит.

Таким образом, система менеджмента - это система для разработки политики и целей и достижения этих целей. Элемент системы менеджмента - функциональная часть системы управления предприятия (подсистема), реализующая свои специфические цели в организации и составляющая с другими элементами комплексную систему менеджмента.

1.2 Отраслевые особенности функционирования предприятия

ООО "Лесторг-Сервис" изначально занималось оптовыми поставками материалов и оборудования строительным организациям, оказывала услуги по подбору материалов, производству основных расчетов потребности в них, а также подборкой наиболее эффективных и экономичных строительных товаров. Сегодня основным видом деятельности предприятия является производство сухих строительных смесей. Так или иначе, данное предприятие функционирует в сфере обеспечивающего производства отрасли строительства, в связи с чем остро зависит от спроса на рынке реализации строительных материалов.

Динамика данной отрасли определяется изменениями спроса и предложения на рынке недвижимости. В таблице 1 представлены данные о вводе в действие жилых домов (по данным службы статистики России).

Таблица 1 - Ввод в действие жилых домов, тыс. кв. м. общей площади

Анализируя таблицу, необходимо отметить неоднородность рынков недвижимости в различных административно-территориальных образованиях Российской Федерации. Так, Центральный Федеральный округ, в частности рынок Московского региона, показывает наибольший разрыв между спросом на квартиры и их предложением. Столица притягивает потенциальных потребителей из других регионов. Практика московского рынка выявила завышение издержек, вздувание прибыли, что приводит к диктату неоправданно высоких цен.

Примечательно, что рост данного показателя в 2008 году сменился снижением в Центральном Федеральном округе, при том что в других федеральных округах наблюдалась положительная динамика показателя.

Общая площадь жилых помещений, приходящаяся в среднем на одного жителя России на конец 2006 г. составила 21,2 кв. м., в 2007г.21,5 кв. м., в 2008 г. - 22 кв. м. Примечательно, что в Центральном федеральном округе этой показатель стабильно выше, чем в среднем по Российской Федерации (22,9, 23,5 и 24 кв. м. соответственно), а в Орловской области - чуть ниже чем в среднем по Центральному Федеральному округу (соответственно 22,1, 22,6 и 23,1 кв. м. /чел). Данные показатели наглядно представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Общая площадь жилых помещений, приходящаяся в среднем на одного жителя России, кв. м.

Таким образом, до 2008 года строительная отрасль развивалась бурными темпами как в России, так и в Орловской области. Однако, в условиях финансового кризиса спрос на строительные и отделочные материалы стал сокращаться, что поставило предприятия обеспечивающих отраслей перед сложным выбором.

Очевидно, что сегодня отраслевые особенности управления предприятий обеспечивающих отраслей требуют широкой диверсификации деятельности, ориентации на потребности частного строительства.

Естественно, что в условиях современной российской экономики, где имеет рынок насыщен разнообразными товарами как по происхождению, так и по качеству, каждое производственное предприятие, для того чтобы иметь эффект от своей хозяйственной деятельности обязано завоевывать покупателя, Поэтому на первых этапах внедрения производства в деятельность организации руководством было принято решение об использовании об использовании при производстве продукции новейших полимерных добавок, разработанных немецкой компанией WACKERS для усиления полезных свойств строительных смесей. Таким образом, в число поставщиков предприятия входят и зарубежные партнеры, сотрудничающие через свое представительство в России. Количество контрагентов-поставщиков Общества не велико, потому как в основном сотрудничество имеет место с проверенными организациями, в число которых сходят ООО “ПромСтройСервис" - производство и реализация цемента высококачественных марок, ООО МЦ “КРАФТ” - производство бумажной тары - мешков, ООО “Картуш - полиграфическая фирма" и другие.

Круг контрагентов - покупателей достаточно разнообразен, среди них особое место занимает крупнейшая в Орловской области база МУП "База строительных товаров Лесоторговая", магазины от этой базы "Умелец" и "СтройДвор", ряд более мелких магазинов не только в городе Орле, но и по Орловской области, а также предприятия, оказывающие услуги по текущему ремонту помещений, и крупные строительные фирмы г. Орла.

Таким образом, ООО "Лесторг-Сервис" сегодня имеет свой собственный рынок сбыта, а соответственно темпы роста производства при такой востребованности продукции должны расти.

1.3 Организационная культура в системе менеджмента

Предприятия существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность организации не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди, а это значит, что при этом они руководствуются какими - то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т.д. В этом смысле каждое предприятие или компания представляет собой культурное пространство. Сама же организационная культура является основой жизнедеятельности любой фирмы, тем, ради чего люди становятся членами организации; тем, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы функционирования компании они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.

Итак, организационная культура состоит:

во-первых, из базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения в основном связаны с видением окружающей индивида среды и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа и т.д.);

во-вторых, из ценностей, ориентирующих индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Способность же организации создать ключевые ценности, которые объединят усилия всех ее структур, является одним из самых глубоких источников успеха деятельности фирмы. Формирование ключевых ценностей компании имеет своей главной целью создание в окружающей среде и в глазах ее сотрудников предельного образа или "имиджа фирмы".

Организационная культура фирмы включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Отклонение от этих норм сильно влияет на человека как положительно, так и отрицательно. Это связано с организацией работы на рабочем месте, системой материального и морального стимулирования, стилем руководства, системой контроля, одеждой, отношением к особенностям характера. Организационная культура основана прежде всего на культуре власти, роли, поступков и личности. Культура власти определяется профессионализмом руководства и лояльностью подчиненных. Организационная культура поступков базируется на потребностях и интересах человека и общества, на приоритете личного над общественным. Культура роли работника определяется набором служебных инструкций и положений. Все эти аспекты организационной культуры играют важную роль в успехе фирмы, при этом отношения между культурой и результатами работы организации зависят прежде всего от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной фирмой.

Организационную культуру принято подразделять на субъективную и объективную. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцовых предположений, веры и ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включается ряд элементов "символики": герои организации, мифы, истории о компании и ее лидерах, организационные табу, обряды, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства, и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Именно это и создает различие между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили.

Существует множество подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Например, Ф. Харрис и Р. Моран рассматривают организационную культуру на основе десяти характеристик:

осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм;

коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, степень ее открытости, а также жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации);

взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

ценности и нормы, что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу);

вера во что - либо и отношение или расположение к чему - либо (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к агрессии; влияние религии и морали);

процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или силу, процедуры информирования работников, подходы к объяснению причин);

трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, его оценка и вознаграждение, продвижение по работе);

осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика и т.п. подтверждает наличие множества микрокультур);

что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; дотация питания, периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или раздельно).

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

Используя совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их работе. Люди должны знать реальную миссию компании, это поможет им сформировать понимание их вклада в деятельность фирмы. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения, когда работники могут как принимать участие в данных процессах, так и оставаться в стороне.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в компании. Коммуницируя и взаимодействуя, ее члены стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут сделать для себя определенные выводы и, быть может, пойти на какие - либо нововведения, если верят, что им удастся провести важные изменения в окружающей среде.

Организационная культура является очень подвижной категорией, зависящей от многих факторов, в том числе и от развития страны, компании. Ее содержание - это ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда, вот почему культура должна быть предметом пристального внимания со стороны руководства.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру самой организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на организационную культуру сказывается в том случае, если он является сильной личностью, а фирма только создается.

Существуют следующие методы поддержания культуры в организации, при этом они сводятся не только к найму нужных и увольнению ненужных людей:

объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать сотрудникам, что является важным и что ожидается от них.

реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Глубина и размах подобных ситуаций могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. При этом менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя иные качества организационной культуры.

моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные "культурные" сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других.

критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации включает в себя и систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В том же направлении работает система статусных позиций в компании.

критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит фирма и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в компании культуры.

организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относят стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Итак, организационная культура играет важную роль в деятельности любой фирмы, но стать ее главной силой она сможет лишь тогда, когда будет согласована со стратегией компании.

2. Комплексный анализ финансово-экономической деятельности ООО "Лесторг-сервис"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Лесторг-Сервис" функционирует на рынке сравнительно недавно - с конца 2006 года. Основным видом деятельности организации является оптовая торговля промышленными товарами, лесоматериалами, санитарно-техническим оборудованием (ОКВЭД 51.53). В 2007 гг. предприятие занималось оптовыми поставками материалов и оборудования строительным организациям, оказывала услуги по подбору материалов, производству основных расчетов потребности в них, а также подборкой наиболее эффективных и экономичных строительных товаров.

Однако в начале 2008 года собранием учредителей Общества совместно с директором было принято решение о смене основного вида деятельности организации, а также изменении учредительных документов в связи с вступлением еще одного участника в общество. После принятия решения вышла новая редакция Устава ООО "Лесторг-Сервис", в которой были обозначены два учредителя, новый вид деятельности (производство сухих строительных смесей), а также Уставным капиталом в размере в размере 20 000 руб.

Налоговым режимом признан Общий режим налогообложения юридических лиц, в соответствии с который предприятие является плательщиком налога на добавленную стоимость, налога на доходы физических лиц, Единого социального налога, а также налога на прибыль организации.

Бухгалтерский учет ведется автоматизировано с применением лицензионной версии 1С: Базовая версия 8.0.

Для оценки производственно-хозяйственной деятельности необходимо провести анализ изменения в структуре баланса (Приложения А, Б) в 2007-2008 годах (Рисунок 2).

Рисунок 2 - Динамика структуры активов предприятия 2007-2008 годах

На рисунке показана динамика активов предприятия. В 2008 году наблюдается снижение величины оборотных активов предприятия при относительной стабильности показателя внеоборотных активов. Это может свидетельствовать о снижении экономической активности предприятия.

Структура пассива в 2007-2008 годах представлена на рисунке 3.

Таким образом, собственный капитал составляет большую часть пассива организации. Следует отметить значительное снижение величины заемного капитала организации.

Следует отметить общий рост практически всех статей баланса в 2008 году по сравнению с 2007 годом. В 2008 году по сравнению с 2007 годом произошел рост внеоборотных активов предприятия и сокращение оборотных активов, а также произошло сокращение заемного капитала и увеличение собственного, что положительно сказалось на самостоятельности предприятия.

Рисунок 3 - Динамика структуры пассивов предприятия в 2007-2008 годах.

Для оценки финансового состояния предприятия рассчитаем коэффициенты маневренности, платежеспособности, автономии, текущей и абсолютной ликвидности, коэффициент финансовой устойчивости. Для расчетов используем данные финансовой отчетности ООО "Лесторг-Сервис" (Приложения А-Г).

Коэффициент маневренности составил в конце отчетного периода 2007 года 0,7, а в конце отчетного периода 2008 года данная величина составила 0,97. Следовательно, доля собственного капитала предприятия, находящегося в такой форме, которая не позволяет свободно им маневрировать, увеличивая закупки сырья, материалов.

Коэффициент финансовой автономии составил в конце отчетного периода 2007 года 0,27, а в 2008 году 0,37. Стабильный рост данного коэффициента на 0,1% свидетельствует о некотором, хотя и не значительном, увеличении финансовой независимости организации.

Коэффициент оборачиваемости капитала составил в 2008 году 2,269, что на 0,17% ниже показателя аналогичного периода 2007 года.

Коэффициент текущей ликвидности составил в 2008 году 1,58, что на 1,61% выше показателя 2007 года.

(1)

Величина коэффициента восстановления платежеспособности в 2007 году не соответствовала нормативу (>1). Это свидетельствует о том, что организация должна наращивать товарооборот и вести разумную кредитную и финансовую политику, тогда в последующих периодах платежеспособность будет восстановлена. В 2008 году данный коэффициент был выше единицы.

Расчетные показатели сведем в таблицу 2.

Таблица 2 - Анализ коэффициентов финансового состояния ООО "Лесторг-Сервис"

Таким образом, на основании рассчитанных коэффициентов можно сделать вывод о стабильном финансовом состоянии организации. Однако коэффициент финансовой автономии, коэффициент текущей ликвидности не соответствуют нормативу. При сокращении некоторых статей баланса наблюдается некоторое увеличение основных показателей финансового состояния. Возможно, это обусловлено улучшением структуры баланса.

Конечным результатом финансовой деятельности предприятия является прибыль, она представляет собой реализованную часть чистого дохода созданного прибыльным путем.

В хозяйственной практике используются следующие показатели прибыли:

1. Прибыль от реализации = (2)

2. Балансовая прибыль = (3)

3. Чистая прибыль = (4)

Рассчитаем данные показатели для отчетного периода 2007 года:

В 2008 году прибыль от реализации составила 1509 тыс. р., балансовая прибыль 1263 тыс. р., чистая прибыль 1046 тыс. р.

Динамика показателей прибыли ООО "Лесторг-Сервис" представлена на рисунке 4.

Показатель рентабельности характеризует уровень прибыльности (убыточности) производственной деятельности предприятия.

Различают следующие виды рентабельности:

Рентабельность продаж = (5)

Рентабельность производства продукции = (6)

Рентабельность собственного капитала = (7)

Рисунок 4 - Динамика показателей прибыли ООО "Лесторг-Сервис"

Рассчитаем данные коэффициенты для отчетного периода 2007 года:

рентабельность продаж

рентабельность производства продукции =

рентабельность собственного капитала

В 2008 году данные показатели составили:

рентабельность продаж - 41,6%

рентабельность производства продукции - 71,2%

рентабельность собственного капитала - 109%

Наглядно динамика показателей рентабельности представлена на рисунке 5.

Рентабельность производства свидетельствует об эффективности использования оборотных активов в 2007 году на 9,8, а в 2008 году на71,2%.

Рентабельность продаж является качественным показателем и показывает, что доля прибыли в каждом заработанном рубле в 2008 году составила 41,6%, что на 32,64% больше, чем в 2007 году.

Рентабельность собственного капитала свидетельствует об увеличении эффективности использования собственного капитала на 140% в 2008 году по сравнению с аналогичным периодом 2007 года.

Рисунок 5 - Динамика показателей рентабельности предприятия

Повышение уровня рентабельности достигается следующими методами:

повышение оптовых цен вследствие повышения качества продукции;

увеличение объёмов производства за счёт внутрипроизводственных резервов без привлечения дополнительных капитальных вложений:

за счёт улучшения использования и оборотных средств ОПФ.

Таким образом, можно сделать вывод, о высокой рентабельности собственного капитала, которая в 2007 году составила 39%, а в 2008 году увеличилась до 109%. Рентабельность продаж в 2008 выросла по сравнению с 2007 годом с 8, 96% до 41,6%, что говорит о высокой доле прибыли в каждом заработанном рубле.

Рассмотрим структуру и динамику себестоимости на предприятии в сопоставлении с управленческими расходами в 2007-2008гг., которые наглядно представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Структура себестоимости на ООО "Лесторг-Сервис", тыс. руб.

Из данной таблицы видно, что себестоимость на предприятии сокращается, что положительно сказывается на величине прибыли предприятия, динамику которой наглядно можно увидеть на рисунке 6. В 2008 году по сравнению с 2007 годом себестоимость сократилась на 15%.

Проведем анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, а также производительности труда и фонда оплаты труда предприятия. Рассчитанные показатели сведем в таблицы 4 и 5.

Таким образом, из таблицы 5 видно, что коэффициент текучести кадров на ООО "Лесторг-Сервис" не превышает нормы, а коэффициент постоянства кадров стремится к единице. При этом изменения в количественном составе персонала происходит только по собственному желанию работников. Из штатного расписания (Приложение Д) видно, что изменения происходят на должности разнорабочего и грузчика. Выполняемая данными на данных должностях работа является физически тяжелой и, если учитывать специфику продукции производимой на данном предприятии, пыльной, что затрудняет дыхание работников. Данный персонал не обеспечен в должной мере респираторами и спецодеждой.

Рассчитаем показатель производительности труда в 2007 году по формуле:

где Q - объем выпуска продукции, тыс. руб.

Таким образом, из данной таблицы видно, что в 2007 году на одного работника приходилось 4181 рубля, выпускаемой продукции. При этом динамика темпа роста производительности труда в 2008 по сравнению с 2007 годом выше, чем темп роста фонда оплаты труда на 3%.

Таблица 4 - Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Показатели			Абс. откл	Отн. откл (08/07)
1. Состояло рабочих на начало года
2. Принято рабочих
3. Выбыло рабочих в том числе: по собственному желанию
4. Состояло рабочих на конец года
5. Среднесписочный состав
6. Число работников состоящих в списочном составе весь год
7. Коэффициент оборота кадров по приему
8. Коэффициент оборота кадров по выбытию
9. Коэффициент постоянства кадров

Качественные показатели использования ресурсов ООО "Лесторг-Сервис" улучшаются за счет повышения эффективности использования трудовых ресурсов (производительность труда работников увеличилась с 4181 тыс. руб. до 4818 тыс. руб.), однако наблюдается существенное замедление оборачиваемости оборотных средств.

Финансовое состояние предприятия характеризуется относительной стабильностью. Однако коэффициент финансовой автономии ООО "Лесторг-Сервис" и коэффициент текущей ликвидности не соответствуют нормативу.

2.2 Управленческий анализ системы управления

На данный момент в структуру ООО “Лесторг-Сервис" составляют следующие подразделения:

отдел менеджмента

финансовый отдел

отдел снабжения

отдел маркетинга.

В состав отдела менеджмента входит директор, его секретарь и начальник отдела кадров.

Директор выполняет определенные функции, регламентированные должностной инструкцией, среди которых руководство в соответствии с действующим законодательством, производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, несение ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направление их деятельности на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции и другое.

Начальник отдела кадров занимается кадровой политикой предприятия, подбором новых работников на вакантные должности, разработкой должностных инструкций с учетом специфики работы предприятия, ведением производственного табеля учета рабочего времени сотрудников, оформлением сотрудников при приеме на работу, ведением личной карточки работающего, а также следит за соблюдением действующего трудового законодательства.

Главный бухгалтер относится к категории руководителей и представляет финансовым отдел предприятия. Он находится в постоянном контакте непосредственно с директором и всеми службами. В состав его должностных обязанностей входит осуществлением и организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия, формирование в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетной политики, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости, составление и сдача налоговой отчетности за период, предусмотренный законодательством, осуществлением инвентаризации и другое

Директор по маркетингу занимается координацией деятельности отдела маркетинга и службы сбыта, входящей в него. Обязанности директора по маркетингу следующие:

1. Разработка маркетинговой политики компании на основе анализа потребительских свойств товара и прогнозирования потребительского спроса на продукцию.

2. Обеспечение участия отделов находящихся под непосредственным руководством в соответствии с перспективными и текущими планами закупок и реализации товара.

3. Определение новых рынков сбыта и новых потребителей товара.

4. Подготовка предложений по формирования торговой марки

5. Осуществление процедуры планирования и отчётности отдела сбыта и маркетинга.

Таким образом, вышеуказанная структура предприятия представлена на рисунке 6.

Численность сотрудников ООО "Лестрог-Сервис" невелика. Количество управленческих работников в 2008 г. равно 4: генеральный директор, главный бухгалтер, директор по маркетингу, начальник отдела кадров.

Рисунок 6 - Организационная структура ООО “Лесторг-Сервис"

Проанализируем основные показатели эффективности управления ООО "Лесторг-Сервис" в 2006-2008 годах. Динамика и структура управленческих расходов предприятия представлена в таблице 5.

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что в рассматриваемый период в структуре управленческих расходов увеличивалась доля расходов на оплату труда, при том что в абсолютном значении расходы на управление ООО "Лестрог-Сервис" уменьшились. Это обусловлено сокращением численности управленческих работников (из штатного расписания удалена должность главного инженера в связи с перепрофилированием производства в 2008 году), переводом главного бухгалтера с постоянной работы на работу по совместительству.

Таблица 5 - Динамика и структура управленческих расходов ООО "Лестрог-Сервис" в 2006-2008 гг.

Снижение затрат на приобретение и амортизацию оборудования для целей управления в 2008 году является следствием того, что в 2006 году предприятие было основано, поэтому техническому оснащению аппарата управления уделялась ключевая роль. Позднее штат сотрудников был укомплектован, технические средства приобретены, программное обеспечение установлено и исправно функционировало, что не требовало дополнительных вложений.

В целом доля заработной платы и социальных отчислений с фонда оплаты труда управленческих работников ООО "Лесторг-Сервис" составила в 2006 году 86%, в 2007 году - 93%, в 2008 году - 99%.

На рисунке 7 наглядно представлена динамика изменения величины полной себестоимости продукции предприятия за последние три года в разрезе себестоимости проданных товаров и управленческих расходов.

Рисунок 7 - Динамика себестоимости на ООО "Лесторг-Сервис"

Таблица 6 - Доля управленческих расходов в выручке

Анализ данных таблицы показывает, что доля управленческих расходов в выручке колеблется на уровне 6-7%, незначительно снизившись в целом за рассматриваемый период. Это свидетельствует об их относительно постоянном характере, зависящем от объемов производства и реализации.

В целях количественного определения эффективности системы управления ООО "Лесторг-Сервис" рассчитаем объем балансовой прибыли на единицу управленческих затрат - экономическую эффективность менеджмента.

Определим значения данного показателя за 2006-2008 годы:

ЭМ 2006 = 115тыс. руб. / 395 тыс. руб. = 0,29 руб. /руб.;

ЭМ 2007 = 59 тыс. руб. / 338 тыс. руб. = 0,17 руб. /руб.;

ЭМ 2008 = 1263 тыс. руб. /234 тыс. руб. = 5,40 руб. /руб.

Результаты сгруппируем в таблицу 7.

Таблица 7 - Экономическая эффективность менеджмента

Анализируя показатели таблицы, можно сделать вывод о повышении эффективности управления в 2008 году, что было обусловлено ростом балансовой прибыли наряду с сокращением управленческих расходов.

Таким образом, система управления ООО "Лесторг-Сервис" характеризуется высокой эффективностью. Однако, снижение объема управленческих расходов, состоящих в основном из затрат на оплату труда менеджеров предприятия, может привести к повышению текучести управленческого персонала предприятия, снижению уровня его заинтересованности в достижении целей деятельности ООО "Лесторг-Сервис" и прочим негативным проявлениям.

2.3 Организационная культура управления предприятием

Малые размеры ООО "Лесторг-Сервис" свидетельствуют о повышенной роли организационной культуры как фактора эффективности системы управления предприятием.

Одним из вариантов проведения исследования организационной культуры является опрос руководства организации. Данный метод был использован на исследуемом предприятии ООО "Лесторг-Сервис". При проведении данного опроса ставились следующие задачи:

получить данные о том, какой информацией об организационной культуре обладает руководство предприятия;

получить объективную информацию об положительных и отрицательных сторонах организационной культуры на данном предприятии;

предложить способы более эффективного управления организационной культурой.

В исследовании в рамках курсовой работы приняло участие восемь человек как из числа управленческого персонала, так и из числа исполнителей. Характерной чертой опроса стало конструктивное, взвешенное отношение руководства к поставленным вопросам, наряду с их уверенностью в полезности и необходимости необычного мероприятия.

Результаты опроса свидетельствуют о том, что руководство фирмы знает о наличии организационной культуры как фактора повышения эффективности системы управления на предприятии, имеет правильное представление о причинах ее возникновения и формирования, а также считает необходимым улучшать ее.

Проведенный в ООО "Лесторг-Сервис" опрос показал, что управление организационной культурой в данной организации имеет следующие положительные стороны:

руководство предприятия считает, что организационная культура может помочь формальной организации в достижении ее целей;

перед тем, как принять какое-либо управленческое решение подавляющее большинство опрошенных просчитывают возможность отрицательного воздействия на других членов коллектива и принимают решения в соответствии с этим;

на предприятии существует клуб руководящих работников, для них проводятся конференции и собрания по различным вопросам. К исполнителям отношение начальства несколько "мягче", чем к управленческому персоналу предприятия.

коллектив ООО "Лесторг-Сервис" считает, что только из-за того что лояльности руководителя "среднего звена" не удалось добиться, нет необходимости его заменять. В практике руководства данной проблемы еще не стояло. Однако, если лояльность руководителя "среднего звена" к своим подчиненным будет мешать деятельности предприятия, руководство организации посчитает нужным заменить его.

коллектив предприятия считает, что перевод сотрудников из одного места работы на другое (как в территориальном, так и в иерархическом масштабе) является одним из методов эффективного управления организационной культурой. Данный метод на предприятии применяется. Так, продавцы периодически выполняют функции главного бухгалтера в его отсутствие по заполнению соответствующей документации, осваивают автоматизированную систему бухгалтерского учета.

Отрицательными сторонами управления организационной культурой в ООО "Лесторг-Сервис" являются:

на исследуемом предприятии никаких общественных мероприятий не проводиться и не планируется. Руководство организации считает, что в этом нет никакой необходимости и будет только отвлекать людей от собственных дел;

для принятия какого-либо решения одни из опрошенных ответили что не привлекают членов организации к обсуждению данных вопросов, другие - привлекают, когда считают это необходимым для себя;

коллектив предприятия считает, что размещение кабинетов не повлияет на поведение членов организации и, соответственно, не применяет данный метод управления на предприятии - весь управленческий персонал, за исключением директора, размещается в одном кабинете;

руководство организации знает естественных лидеров неформальных групп на предприятии, но не применяет никаких методов сотрудничества с ними;

руководство предприятия ООО "Лесторг-Сервис" считает возможным за счет гибкого использования различных каналов передачи информации усилить свое влияние на формирование организационной культуры, однако каналы неформальной передачи информации для влияния на организационную культуру не используются.

К особенностям организационной культуры ООО "Лесторг-Сервис" можно отнести формирование микрогрупп в коллективе, среди которых:

участники и активные пользователи интернет сайтом "Одноклассники";

группа, образованная сотрудницами бухгалтерии и продавцами (примеры неформальных мероприятий - посещение фитнес-зала, совместное проведение праздников, обмен книгами).

Таким образом, в ООО "Лесторг-Сервис" управление организационной культурой не носит регулярного характера, она формируется стихийно в результате неформального взаимодействия сотрудников и коммуникаций по вопросам исполнения должностных обязанностей.

3. Совершенствование организационной культуры ООО "Лесторг-сервис"

3.1 Предложения по совершенствованию организационной культуры

Анализ показал, что в ООО "Лесторг-Сервис" практически отсутствуют элементы неформализованной организационной культуры.

Это не соответствует требованиям новой управленческой парадигмы, ведет к снижению эффективности управления предприятием, снижает уровень заинтересованности работников в достижении конечных целей организации. Для повышения эффективности управления сформулируем основные рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО "Лесторг-Сервис". Обобщим рекомендации в таблице 7.

Таблица 7 - Характеристика атрибутов организационной культуры, рекомендуемых ООО "Лесторг-Сервис"

Атрибуты
1. Ценности и нормы	Руководству необходимо определить приоритеты в отношении мотивации сотрудников. Наблюдаемое в ООО "Лесторг-Сервис" предоставление относительно гибкого графика работы при условии снижения уровня материального стимулирования может привести к увольнению управленческих работников
2. Процесс развития работника и научения	Совершенствование навыков продавцов в использовании автоматизированных программ учета и анализа, участие сотрудников в семинарах, ярмарках и выставках, подписка на специализированную литературу
3. Трудовая этика и мотивирование	Сотрудникам ООО "Лесторг-Сервис" целесообразно порекомендовать уделять больше внимания чистоте рабочего места
4. Осознание себя и своего места в организации	Организация управления на основе командного подхода и широкого делегировании полномочий, где каждый член коллектива имеет право высказать свою точку зрения на проблему организации
5. Коммуникационная система и язык общения	Расширение границ использования устной речи в целях уменьшения документооборота в практике управления
6. Взаимоотношения между людьми	Направленные усилия руководства по формированию конструктивно взаимодействующих неформальных групп с учетом групп, выявленных при анкетировании
7. Вера во что-то и расположение к чему-то	Вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, справедливость и т.д.; отношение к коллегам и клиентам
8. Внешний вид, одежда и представление себя на работе	Учет мнения сотрудников при заказе униформы, соблюдение делового стиля одежды управленческими работниками
9. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области	Руководству предприятия целесообразно рассмотреть вопрос об организации совместного питания сотрудников в обеденное время в расположенной поблизости столовой
10. Осознание времени, отношение к нему и его использование	Повышение точности соблюдения временного распорядка, мероприятия по борьбе с опозданиями

При разработке мероприятий по формированию организационной культуры ООО "Лесторг-Сервис" планировалось, что в системе управления она будет выполнять следующие функции:

охранная функция. Состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий;

интегрирующая функция. Формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем;

регулирующая функция. Поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;

Подобные документы

Организационная культура в современном менеджменте как фактор управления организацией. Особенности управления корпоративной культурой в национальных моделях менеджмента. Проектирование системы управления организационной культурой в российской организации.

реферат , добавлен 24.08.2010


Характеристика элементов организационной культуры. Анализ моделей организационной культуры и их влияние на эффективность предприятия. Модель организационной культуры территориального управления пгт. Грамотеино, пути повышения эффективности его работы.

курсовая работа , добавлен 23.04.2012


Функции и типы организационной культуры, ее элементы и уровни. Влияние культуры на внутренние процессы, обеспечивающие эффективность функционирования предприятия. Анализ достоинств и недостатков организационной культуры российской государственной службы.

курсовая работа , добавлен 20.11.2013


Сущность и понятие организационной культуры. Ее функции, элементы, особенности формирования и свойства. Современные информационные технологии организационной культуры. Методы ее изменения. Организационная культура и стратегии управления предприятиями.

курсовая работа , добавлен 14.02.2012


Понятие и характеристика организационной культуры в новых условиях хозяйствования. Процесс внешней адаптации и выживания. Проблемы внутренней интеграции. Методы поддержания организационной культуры. Организационная культура предприятия "Кока-Кола".

курсовая работа , добавлен 06.01.2014


Теоретические аспекты, содержание и структура организационной культуры. Особенности влияния культуры на организационную эффективность фирмы. Общая характеристика деятельности ООО ПФ "ТТС-5". Анализ организационной культуры на данном предприятии.

курсовая работа , добавлен 21.10.2011


Субстанциональный аспект организационной культуры. Модели организационной культуры. Современная российская организационная культура: истоки и содержание. Корпоративная культура. Типология организационных культур. Дореволюционная организационная культура.

лекция , добавлен 25.02.2009


Понятие "организационной культуры". Организационная культура и стратегии управления предприятиями. Организационная культура во внешнеэкономическом сотрудничестве. Место и роль организационной культуры в антикризисном управлении предприятием.

курсовая работа , добавлен 12.09.2006


Понятие эффективности и результативности менеджмента, а также факторы, влияющие на них. Социальная ответственность и организационная культура. Показатели экономической эффективности и производительность управления. Проблемы эффективности менеджмента.

курсовая работа , добавлен 09.12.2016


Диагностика экономической культуры предприятия, ее значение. Характеристика моделей и типов организационной культуры предприятия в условиях зарубежной и украинской литературы. Инструментарий оценки организационной культуры, выбор мер и измерений.