Контрагенты - успешное взаимодействие. Как обстоят дела с электронной подписью в России? · в условных единицах

Финансовые взаимоотношения и расчеты с контрагентами

Вопрос 6. Финансовые взаимоотношения и расчеты организаций с контрагентами

Каждое коммерческое предприятие взаимодействует с контрагентами. От эффективности данного взаимодействия во многом зависит финансовое состояние предприятия. Контрагенты формируют портфель заказов, поставляют материалы, оказывают услуги производственного, информационного характера и др.
В результате взаимодействия с контрагентами у предприятия формируется дебиторская и кредиторская задолженность, которая является составным элементом оборотного капитала . Оборотный капитал, в свою очередь, выступает фактором, определяющим финансовую устойчивость и уровень конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.
Следовательно, правильно выстроенные взаимоотношения с контрагентами могут существенно повлиять на финансовое благополучие предприятия.
Правовой основой осуществления большинства расчетов являются обязательства, возникающие из договоров.
Договор заключается по средствам оферты (предложения заключить договор) одной из сторон и ее акцепта (принятия предложения) другой стороной, и вступает в силу (становится обязательным для сторон) с момента его подписания обеими сторонами (или с момента получения стороной, отправившей оферту, ее акцепта).
Характерной особенностью расчетов является одновременные с их осуществлением изменения в структуре имущества (дебиторская задолженность) или обязательствах (кредиторской задолженности) организации. В первом случае при погашении дебиторской задолженности происходит уменьшение одного вида актива (права на получение определенной денежной суммы) и увеличение другого (денежные средства), валюта баланса при этом остается неизменной. Во втором случае при погашении кредиторской задолженности уменьшается валюта баланса с одновременным уменьшением не только суммы самой задолженности, но и размера имущества организации (денежных средств или других активов).
Расчетные операции сопровождают деятельность любой организации. В настоящее время существует множество вариантов осуществления расчетных операций как внутри самой организации, так и с ее контрагентами.
Можно выделить следующие формы расчетов:
1. По форме:

• денежные;
• неденежные.

• физические лица;
• юридические лица.

3. По моменту проведения платежей:

• авансы (предварительная оплата);
• последующая оплата.

4. По экономическому содержанию:

• с потребителями и заказчиками;
• с поставщиками и подрядчиками;
• с разными дебиторами и кредиторами;
• внутрихозяйственные расчеты;

5. По отношению к среде предприятия:

• внутренние.
• внешние.

Контрагент - это неотъемлемая часть любого торгового или производственного предприятия. Он руководствуется своими принципами, методами, его деятельность отображается в бухгалтерской отчетности. Контрагенты предприятия - это субъекты, для которых должны быть отдельные документы, в которых зафиксированы все, даже самые мелкие финансовые детали. Но давайте обо всём по порядку.

Общая информация

Для начала давайте определимся с тем, кто же это такой - контрагент. Это, говоря простым языком, обозначение для человека, что противостоит другой стороне определённого процесса в рамках установленных гражданско-правовых отношений. Относительно происхождения данного слова нет единого мнения. Наиболее популярная версия говорит о том, что контрагент - это слово, пришедшее из немецкого языка, которое буквально обозначает «против действующий». Появилось же оно примерно в первой половине восемнадцатого столетия. Другая версия говорит о том, что контрагент - это слово, корни которого находятся во французском языке. Она придерживается мнения, что так называли партнеров по карточным играм. Но кто же сейчас по современным меркам с правовой точки зрения этот контрагент? Это юридическое или физическое лицо, что выступает стороной в осуществляемой сделке. Так можно называть партнеров, что заключают определённый договор. В качестве контрагентов могут выступать самые разные люди, которых связывают с предприятием различные отношения. К ним можно отнести поставщиков услуг, товаров, подрядчиков, сотрудников и покупателей. То есть все те, с кем компания находилась в деловых отношениях (или они в процессе обработки) и заключала деловые контракты. Такой подход предусматривает взаимное равенство и исключение подчинения.

Как заключается договор?

Для этого одна сторона обязана сделать предложение, а вторая - его принять. Благодаря такой особенности процесса заключения договора любая сделка осуществляется в две стадии. В первой составляется письменное предложение о заключении контракта. Он называется «оферта». Вторую именуют акцептом, переход к этой стадии возможен только после предыдущей. После того как они обе успешно пройдены, считается, что сделка была заключена.

Оформление в бухгалтерии

Итак, предприятие заключило с контрагентом контракт. После этого оно вступает в договорные отношения, и тут уже начинается поле работы бухгалтеров. Информацию про каждого партнера компании заносят в единую базу данных. Так, если используется программа 1С, то она хранится в специальном справочнике, где указано полное наименование партнера, его статус, страна регистрации, адрес, телефон и иная информация. Отдельно прописываются банковские реквизиты, что используются при оформлении документов. Следует отметить, что расчеты с контрагентами могут быть разделены на несколько категорий, каждая из которых будет иметь свои особенности. Так, если говорить про поставщиков, то тут возможной является передача материальных ресурсов в кредит (или на иных условиях). Специально для этого бухгалтерией оформляются аккредитивы, чеки, платежные поручения, векселя и иные необходимые документы.

Примеры взаимодействия

Давайте рассмотрим, как действуют контрагенты компании. Это беспроблемные субъекты экономической активности, которые оплачивают услуги и товары без задержек. В таких случаях используется платежное поручение. В случаях, когда у поставщиков возникают проблемы, то расчет может вестись по инкассо. Если проводятся взаиморасчеты предприятия с подрядчиком, то последний просто получает заранее оговоренную сумму. Поэтому в таких случаях расчеты ведут в ведомостях, что закрывают после того, как были выплачены средства. Подобную аналогию можно провести и относительно персонала. Так, расчет с ними тоже проводится по ведомостям, в которых указывается, кто получал аванс, каков был его размер, кому выдали премию или выписали штраф. Для удобства взаиморасчетов с клиентами предприятия бухгалтера используют синтетические счета. В них отображена обобщенная информация про хозяйственные средства, выраженная в денежных суммах. Кроме этого, используются и аналитические счета. Их особенностью является то, что имеющиеся сведения здесь представлены не только в денежных суммах, но и имеют натуральное выражение (штуках, тоннах, литрах и тому подобное).

Специфика

Взаимодействие с контрагентами является важным для любого предприятия, даже которое имеет полностью замкнутый цикл производства и реализации. Не верится? Хотите пример? Что ж, в качестве такового можно привести банк-контрагент. Это финансовое учреждение, в котором находится расчетный счет любого предприятия, без которого оно даже не сможет полностью пройти процедуру регистрации.

Для чего нужны контрагенты?

Давайте рассмотрим ответ на этот вопрос с экономической точки зрения. Когда проводится анализ рынка, то выявление потенциальных покупателей наряду с существующими позволяет предприятию определять своё положение и разрабатывать реалистические платы закупок сырья/товаров/услуг и продаж продукции на будущий период. Кроме этого, он позволяет примерно рассчитать движение денежных средств. Для удобства взаимодействия можно проводить дифференциацию клиентов по территориальному принципу, рыночному сегменту, каналу сбыта и прочим. Количество категорий зависит от подхода к выделению и формированию групп. Для различных клиентов в таких случаях дополнительно могут создаваться специальные программы с учетом проблем и потребностей.

Заключение

В целом существует довольно много делений таких партнеров. Наиболее распространённым является контрагент по договору. Это значит, что предприятие и его партнер действуют в рамках определённого договора, которым всё определено. Хотя отношения могут регулироваться и внешними силами. Взять, к примеру, закон о защите потребителей. Если человек будет недоволен, скажем, купленной обувью, то он может её вернуть. В целом контрагенты предприятия - это такое словосочетание, которое используют, как правило, только по отношению к юридическим лицам. Но не стоит забывать, что каждый покупатель тоже обладает таким статусом и, соответственно, законодательно защищен.

В первом разделе курсовой работы должны быть представлены:

краткая характеристика компании и направлений ее деятельности; история,

ресурсы компании; миссия, цели компании, схема взаимодействия с внешними контрагентами.

Для компании указывается правовой статус (на основе каких нормативных актов существует данное предприятие), история создания и развития компании, выпускаемая продукция/услуги. По возможности дается описание помещений, оборудования, персонала, товарного запаса.

систем автоматизации и локальной сети компании.

Миссия компании

Миссия - сформулированный ответ на вопросы «Что компания делает?», «Для кого?», «Что общество выигрывает?». Это утверждение,

раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссией также называют основную цель организации.

Миссия является базой для разработки стратегии, способствует созданию корпоративного духа и организационной культуры, способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды: клиентов, поставщиков,

инвесторов, партнеров, рынка труда.

Существуют определенные требования к тому, что должна включать в себя миссия компании, это: целевые ориентиры организации; ее сфера деятельности; продукты; рынки; используемые ресурсы; возможности и способы обеспечения конкурентоспособности; система ценностей,

определяющих традиции; интересы общества, потребителей,

собственников и персонала.

Многие организации воспринимают миссию достаточно формально,

как некий атрибут, который просто должен быть, потому что он есть у всех.

Формулировка миссии, как правило, состоит из нескольких лаконичных фраз, отражающих основные положения (суть) деятельности компании. Миссия не должна быть типовой, она должна отличать компанию от конкурентов.

Где найти?

Обычно формулировку миссии можно найти на официальном сайте компании в разделе «О компании». Примеры миссий можно найти также на информационных порталах, например, Betec.ru,

Рассмотрим примеры.

Миссия компании «Открытые технологии» - «создание и внедрение новейших технологий автоматизации бизнеса, производства и государственного управления, за счет которых создаются предпосылки для появления нового качества и новых видов услуг.»

Миссия Компании ООО "ИнТехПроект" «заключается в сохранении лидирующих позиций на российском рынке в долгосрочной перспективе, в

предложении потребителям качественной продукции по доступным для них ценам.»

Миссия компании "Интерфейс" – «в продвижении в России прогрессивных информационных технологий, содействии подъему и процветанию отечественной экономики и повышении эффективности деятельности своих партнеров и заказчиков.»

Цели компании

Если миссия выражает общие намерения и, как правило, не измерима, то цели должны быть конкретными и представленными в

количественном выражении. Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится достичь компания в перспективе.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления,

складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня (дерево целей).

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации.

В курсовой работе для представления целей компании можно использовать графическое представление в виде дерева целей (см. пример на рис. 1) или форму стратегической карты (см. пример на рис. 2).

Выделение в дереве целей проекций/областей не является обязательным.

Графическое представление целей можно создать в одной из инструментальных сред: Word, Visio, ARIS, Business Studio и т.д.

Взаимодействие компании с внешними контрагентами

Контрагенты – это лица, учреждения, организации, связанные обязательствами по общему договору, сотрудничающие в процессе выполнения договора. Компания осуществляет свою деятельность,

взаимодействуя с внешними контрагентами: партнерами, поставщиками,

субподрядчиками, покупателями (клиентами) и пр.

использованием инструментальных средств ERwin Process Modeler.

Для этого в ERwin Process Modeler может быть создана отдельная модель, состоящая из единственной диаграммы А-0 (контекстной) в

	Рис. 2. Пример дерева целей на стратегической карте компании
		Отчетность
			Государственные
	Редакции
		"Интернет-библиотека	Услуги (доступ к
			сайту, мониторинг
			и анализ СМИ)
	Обеспечивающие
	организации
	Рис. 3. Пример схемы взаимодействия c внешними контрагентами в DFD

В данной статье представлен кейс об организации взаимодействия с основными контрагентами проекта, который является частью инвестиционной программы по техническому развитию одного из предприятий Компании в г. Днепропетровске.

О проекте

Для того чтобы лучше понять, что представляет собой проект, о котором далее пойдет речь в статье, на рис.1 представлена основная технологическая линия по переработке сырого угля в пыль и ее вдувания в доменные печи. Данная технологическая цепочка и является основным объектом строительства и пуска в эксплуатацию в проекте по вдуванию пылеугольного топлива (ПУТ).

Рис.1. Основная технологическая схема проекта ПУТ.

На рис.1 представлены фото фрагментов данной технологической цепочки при реализации подобного проекта на другом предприятии Компании. На фото видно, что все объекты технологической цепочки представляют собой довольно габаритные здания и сооружения. Несмотря на то что, установка ПУТ в г. Днепропетровске является менее мощной, чем в Нижнем Тагиле, структура технологической цепочки и объем основных объектов являются сопоставимыми.

«Правила игры» с проектировщиком

С чего мы начали реализацию проекта? Мы пригласили к нам на предприятие девять основных проектных институтов России и Украины по проектированию металлургических заводов для того чтобы рассказать им: первое - о нашем проекте, второе - о том как мы собираемся реализовывать данный проект (фазы проекта, распределение ответственности и т.д.), третье - о том, какие проблемы взаимодействия между Генеральным проектировщиком (ГП) и Заказчиком мы видим.

Какие проблемы взаимодействия ГП и Заказчика мы выделили.

Неопределенность ответственности. Что имеется в виду: известно, что часть работ по проектированию в виде базисного инжиниринга выполняется поставщиком оборудования, а более детальное проектирование в виде стадий П и РД выполняется проектным институтом. Поэтому часто возникает ситуация, когда граница ответственности между проектным институтом и поставщиком оборудованием за те или иные объекты проекта четко не прописана, что приводит в дальнейшем к возникновению дополнительных соглашений на дополнительные работы и, как следствие, к увеличению бюджета проекта. Или ситуация, когда не понятно кто когда и какие данные должен передать проектному институту, чтобы он смог начать выполнение того или иного этапа проектирования.

Плохие коммуникации. Проектный институт часто не имеет прямого контакта с поставщиком оборудования и поэтому все текущие вопросы, которые возникают в процессе работы либо решаются в течение длительного времени, либо «подвисают» на неопределенный срок и, впоследствии, приводят к сдвигу графика всего проекта. С другой стороны, Заказчик может быть не всегда хорошо информирован о тех проблемах, с которыми столкнулся в процессе работы проектировщик и о возможных путях решения этих проблем.

Недостаточная мотивация. Проектировщик не всегда заинтересован в оптимизации предлагаемых решений, поскольку, как правило, любая оптимизация приводит к упрощению технических решений и, как следствие, к сокращению объемов проектно-сметной документации и стоимости контракта с проектным институтом.

На нашей встрече с проектными институтами все проектировщики согласились, что, действительно, такие проблемы существуют и что обе стороны заинтересованы в их решении. После этого мы предложили проектным институтам прописать в нашем с ними договоре ряд процедур, требований и правил, которые бы регулировали наши отношения с ними в процессе работы.

Итак, какие условия мы договорились прописать в договоре.

1. Разработка основных технических решений (ОТР) будет выполняться на основе технико-коммерческих предложений поставщиков оборудования, а не аналогов, которые часто используют проектные институты. Таким образом, мы можем повысить точность оценки бюджета проекта.
2. Границы проектирования между поставщиком и проектировщиком, технологическая схема и объем поставки обсуждаются и утверждаются на трехсторонней встрече «Заказчик – Проектировщик – Поставщик оборудования».
3. График обмена исходными данными между проектировщиком и поставщиком фиксируется отдельным документом.
4. Главный инженер проекта (ГИП) со стороны проектировщика – не формальная фигура, а лицо, наделенное определенными полномочиями и ответственностью, которые позволят ему быстро и эффективно принимать оперативные решения в процессе реализации проекта.
5. Генеральный проектировщик не просто передает Заказчику свои проектные решения, а проводит их защиту с обоснованием их целесообразности.

Данные условия были благоприятно приняты со стороны потенциальных проектировщиков, возможно, за исключением условия, в котором мы просили наделить ГИПа широкими полномочиями по принятию решений и согласовать с нами (Заказчиком) кандидатуру ГИПа перед его официальным назначением. На наш взгляд, это вызвано тем, что данное требование Заказчика не совсем вписывается в привычную для многих проектировщиков структуру управления проектом.

Предквалификация проектировщика

Следующим нашим шагом по реализации проекта было проведение предквалификации среди потенциальных проектировщиков. Какие цели мы преследовали в этом процессе:

• Получить адекватную предварительную оценку стоимости проекта и, как следствие, оценку его эффективности для получения возможности двигаться дальше по проекту;
• Генеральный проектировщик должен подтвердить свою заинтересованность и возможность выполнить данный проект.

На этапе предквалификации нами были поставлены следующие задачи:

• Разработка принципиальных технологических решений (или вариантов решений);
• Привязка технологии к Генеральному плану предприятия;
• Оценка качества инфраструктуры;
• Оценка объемов строительно-монтажных работ (СМР);
• Обсуждение условий договора.

В результате проведения предквалификации из девяти проектных организаций были приглашены к тендерным процедурам только четыре.

Прогнозный бюджет проекта по результатам предквалификации был оценен в 77 млн. долл.

Разработка оптимального технического решения

На рис.2 приведена схема разработки ОТР, примененная на нашем проекте. Основная идея данной схемы заключается в том, чтобы создать конкурентную среду между проектными организациями и потенциальными поставщиками оборудования при разработке ими ОТР, на основе которых будут рассчитываться эффекты, бюджет и сроки проекта. Конкурентная среда между контрагентами создается за счет выбора не одного, а двух проектировщиков, каждый из которых должен разработать по два варианта ОТР для разных поставщиков оборудования. В итоге после выполнения данной фазы проекта мы имеем четыре варианта ОТР, из которых выбираем тот вариант, при котором достигается максимальный эффект от проекта.

Рис.2. Схема разработки и выбора основных технических решений проекта.

Таким образом, получается, что, с одной стороны, мы платим дважды (так как выбрали двух проектировщиков) за выполнение одной и той же работы, а, с другой стороны, мы компенсируем эти дополнительные затраты за счет того, что проектировщики и поставщики оборудования стремятся разработать более оптимальное техническое решение.

Поставщик оборудования – оптимизация объемов СМР

В процессе разработки ОТР мы много раз обсуждали с поставщиками оборудования возможные варианты снижения объемов СМР. На рисунке 3 показан пример подобных решений. Как видно из рисунка в процессе оптимизации технологической цепочки поставщик оборудования уменьшил объем бункера хранения сырого угля (Δ1) (при сохранении гарантий бесперебойности поставок угля на следующий участок технологической цепочки), что позволило уменьшить, и как следствие облегчить, здание, в котором располагался бункер (Δ2). Уменьшение высоты здания бункера сырого угля позволило отказаться от дорогостоящего вертикального конвейера, заменив его на более дешевый – наклонный (Δ3). Затем поставщик предложил (впервые в своей практике) инновационное решение по интеграции главного рукавного фильтра с бункером готового ПУТ (Δ4), что привело к изменению высоты здания хранения готового ПУТ и соответствующему уменьшению объема металлоконструкций (Δ5).

Рис.3. Пример оптимизации объемов СМР поставщиком оборудования.

Что было важно для нас, как для Заказчика, в данной работе это то, что поставщик оборудования, изменив свою технологию, уменьшил объем поставки своего оборудования и, как следствие, уменьшил стоимость своего контракта. Таким образом, поставщик пренебрег своими интересами ради интересов Заказчика.

Что лучше цена или условия контракта

В процессе разработки ОТР мы оценивали не только стоимость оборудования, объемы СМР, которые потребуются для монтажа данного оборудования, но и вели обсуждение с поставщиком оборудования об условиях контракта, которые, на наш взгляд, могут оказать существенное влияние на окончательный выбор поставщика. На рисунке 4 приведен пример нескольких из подобных условий.

Рис.4. Пример нескольких условий контракта с поставщиком оборудования

Проведенный в процессе работы с поставщиками анализ ТКП и условий договоров показал, что, несмотря на то, что Поставщик 2 предоставил более низкую стоимость оборудования, риски, связанные с условиями контракта на поставку, будут стоить больше, чем выгода от разницы в цене с Поставщиком 1.

Выбор проектировщика: качество или коммуникации

В результате работы по разработке ОТР, после нескольких итераций оптимизации объемов СМР, мы получили от двух потенциальных Генеральных проектировщиков практически идентичные варианты бюджетов проекта. В такой ситуации перед нами встал вопрос кого из двух проектировщиков нам выбрать. На рисунке 5 показана таблица с теми критериями, на основе которых мы проводили сравнение работы с данными проектными организациями.

Рис.5. Таблица оценки качество работы проектировщиков.

Как видно из таблицы (рис.5) несмотря на то, что Проектировщик 1 выполнил все работы в срок и с минимальными корректировками, он тяжело реагировал на любые пожелания Заказчика и постоянно пытался пересмотреть «правила игры», о которых договорились ранее. В то же самое время Проектировщик 2 соблюдал все ранее достигнутые договоренности по подходам к взаимной работе, а также старался «услышать» все пожелания Заказчика в процессе разработки технических решений. Из этой истории мы сделали для себя вывод, что от ошибок никто не застрахован, и для нас лучше работать с контрагентами, которые ошибаются и «слышат» нас, чем, с теми, которые ошибаются меньше, но «слушать» отказываются.

Аудит подрядчика – не просто проверка мощностей, но и новые идеи

Параллельно выполнению ОТР мы начали работу по поиску потенциальных генеральных подрядчиков, способных и желающих поучаствовать в нашем проекте.

После составления списка потенциальных подрядчиков мы провели аудиты данных организаций с выездом в офисы управления строительством, посещением материально-технических баз и действующих строительных площадок.

При проведении аудита мы обращали внимание на следующее: качество управления (процессы планирования, программное обеспечение), персонал (количество ИТР, проектных менеджеров), материальная база (производственная база по металлоконструкциям, парк техники), опыт.

Во время одного из аудитов, подрядчик продемонстрировал нам на одном из своих текущих объектов пример технического решения (трубчатый конвейер), который, по его мнению, мог существенно упростить техническое решение уже нашего проекта, а также существенно сократить его бюджет. Применение трубчатого конвейера по перевозке сырого угля позволяет за счет своей формы огибать различные здания и сооружения и, тем самым, сокращать количество сносов и переносов тех зданий, и сооружений, которые могут понадобится при внедрении новой технологии на существующем производстве.

В результате аудита потенциальных подрядчиков из 17 организаций на этап предквалификации вышло 7.

Предквалификация Генерального подрядчика

После проведения аудита, мы перешли ко второму этапу отбора подрядчиков – предквалификация. Предквалификация генерального подрядчика подразумевает решение подрядчиков ряда задач, которые представлены на рисунке 6.

Рис. 6. Цели и задачи предквалификации строительных организаций.

В результате предквалификации потенциальных подрядчиков из семи организаций на этап тендерных процедур вышло три.

Генеральный подрядчик. Контракт «2 ключа» лучше, чем «3 ключа»

Следующим вопросом при реализации проекта стал вопрос о выборе схемы контрактации: 1, 2 или 3 ключа. Схема «1 ключ» подразумевает, что все работы (проектные работы, поставка оборудования и СМР) выполняются одним контрагентом. «2 ключа» - за проектные и строительные работы отвечает один подрядчик, а за поставку оборудования другой. «3 ключа» - это схема с тремя отдельными контрактами: с Генеральным проектировщиком, Генеральным подрядчиком и Поставщиком основного оборудования. На рисунке 7 представлена таблица сравнения данных схем контрактов. Следует сразу отметить, что процесс и критерии выбора схемы контракта не является универсальными и зависят от сложности проекта, рынка подрядчиков в регионе, в котором реализуется проект, а также компетенций рабочей группы проекта.

Рис.7. Сравнение видов контрактов с подрядчиком.

Исходя из вышеперечисленных условий для нашего проекта была выбрана контрактная схема в «2 ключа».

Результаты текущей фазы проекта

Результаты текущей фазы проекта можно кратко обозначить следующими цифрами:

• Сокращение объемов СМР в среднем на 40-50% (см. рис.8).
• Бюджет проекта – снижен с 77 до 45 млн. долл.
• Получены три коммерческих предложения, соответствующие условиям Заказчика и выше обозначенному бюджету.

Рис.8. Результаты оптимизации объемов СМР.

Выводы

При организации эффективного взаимодействии с контрагентами важно придерживаться следующих принципов:

• Сначала «правила игры» – потом обсуждение договора;
• Сначала проработка договора с контрагентом – потом проведение тендера;
• Предквалификация (аудит) – мало кому из контрагентов нравится, как правило, долго и трудно проходит, но это обязательный процесс для Заказчика проекта;
• Выбор контрагента – это не только его цена, но и его клиенто-ориентированность.

Каждое коммерческое предприятие взаимодействует с контрагентами. В качестве контрагента можно рассматривать любого субъекта гражданского права, имеющего те или иные отношения с исходным предприятием.

Принимая решение об участии в той или иной форме экономического сотрудничества, субъекты бизнеса руководствуются вполне определенными интересами и пытаются решить конкретные задачи. Главной движущей силой, которая побуждает субъекта к поиску партнера, является наличие неудовлетворенной потребности. Осознание данной потребности ведет к формированию интереса к нахождению контрагента, обладающего определенными характеристиками. Таким образом, наличие субъекта, от которого можно получить искомую ценность, можно определить как наиболее существенное условие для возникновения сотрудничества. При отсутствии данного условия сотрудничество не возникает, так как нет предпосылок для кооперации.

Однако в некоторых случаях оно может возникнуть, если существует иллюзия того, что это условие выполняется. Эта ситуация вероятна в случае дефицита или недоброкачественной информации о потенциальном партнере, достаточно быстрой утрате последним своих «полезных» качеств, изменения обстоятельств сотрудничества, а также в случае неадекватной оценки собственных потребностей и мотивации к сотрудничеству на этапе выбора партнера. Например, производственное предприятие может выбрать конкретного поставщика сырья в своем регионе, а спустя некоторое время обнаружить аналогичного по цене, качеству и другим параметрам поставщика с более выгодным географическим расположением.

В данном случае сотрудничество с прежним партнером теряет экономический смысл, вследствие высоких транспортных издержек и возникает потребность в обращении к новому поставщику.

В настоящее время организация расчетов с контрагентами остается проблемой российских предприятий. Покупатели и заказчики часто задерживают оплату поставленных товаров, выполненных работ или оказанных услуг. У самого предприятия из-за неэффективной бюджетной политики также зачастую формируются обязательства перед поставщиками и подрядчиками. К сожалению, подобного рода ситуации неизбежны даже в условиях стабильной экономики и высокой культуры предпринимательской деятельности, для российских же предприятий подобные ситуации начинают носить будничный характер. В связи с этим, чтобы защитить свое предприятие от снижения деловой активности, нужно выработать политику ведения расчетов с контрагентами, составлять предварительные бюджетные планы на будущие периоды, создавать резервные фонды, предназначенные для стабилизации возникших неоплат, и, конечно же, систематически проводить ревизию дебиторской и кредиторской задолженности.

Анализ расчетов с контрагентами, проведенный в ряде строительных организаций, показал, что существуют типичные недостатки в ведении бухгалтерского учета расчетов с контрагентами.

Так, одним из недостатков является несвоевременность подписания дополнительных соглашений. Этот недочет может повлечь за собой следующее:

Во время налоговой проверки отсутствие конкретного документа повлечет за собой наложение налоговых санкций;

При возникновении разногласий между организацией и заказчиком подписанный договор (дополнительное соглашение) может послужить основой для их устранения;

Отсутствие подписанного договора (дополнительного соглашения) может повлечь за собой злоупотребление сторонами своими обязанностями;

Приступая к выполнению работ, для удобства организации бухгалтерского учета в бухгалтерии необходимо регистрировать номер заказа, на который в дальнейшем происходит списание материалов и других расходов, а также поступление денежных средств и реализация работ.

Рекомендации по улучшению практики расчетов с контрагентами сводятся к следующему: ответственным лицом в случае возникновения нарушения в виде несвоевременного подписания дополнительных соглашений и договоров является менеджер, курирующий объект. В связи с этим необходимо установить жесткие сроки, в течение которых менеджер должен организовать подписание соответствующих документов и разработать систему санкций за их нарушение.

При нарушении установленных сроков менеджер должен в письменном виде представить объяснение причин данного нарушения и обозначить срок представления договора (дополнительного соглашения).

При отсутствии заключенного дополнительного соглашения с заказчиком вина возлагается на бухгалтерию, которая подписала обходной лист, не потребовав у менеджера сдачи документов. В таком случае ответственность за подписание соглашения перекладывается на менеджера, которому этот объект был перепоручен.

Для устранения погрешностей в оформлении рекомендуется следующее:

Назначить бухгалтера-материалиста, который занимается введением в соответствующие регистры программы "1С" первичной документации, подтверждающей покупку ТМЦ, оказание услуг и т.д., ответственным за соблюдение правильности их оформления. Так, при обнаружении ошибки ответственное лицо обязано связаться с поставщиком и потребовать замены неверно оформленного документа; документ с ошибками бухгалтер-материалист должен подшить в книгу покупок, пометив его для дальнейшей замены при поступлении исправленного документа;

Обратить внимание сметчиков, которые занимаются выставлением актов, на то, что наименование работ, указанных в актах, должно строго соответствовать наименованию работ, названных в договоре;

Назначить заместителя главного бухгалтера, который занимается выставлением первичной документации заказчику, ответственным за соблюдение правильности ее оформления. Документы необходимо выписывать только на основании договора, что позволит фиксировать в первичной документации наименование работ, точно согласуя их с работами, прописанными в договоре, также позволит отследить возможность расхождения суммы реализации со стоимостью договора.

Дополнительную проверку оформления входящей и исходящей первичной документации может осуществлять главный бухгалтер при формировании книги продаж и книги покупок.

Анализ дебиторской и кредиторской задолженности показал, что часто имеются просрочки по этим видам задолженности. Для регулирования расчетов с покупателями и заказчиками главному инженеру и менеджерам рекомендуется ежемесячно формировать график ожидаемых оплат, на основе которого сотрудники бухгалтерии будут проводить ревизию задолженности покупателей и заказчиков.