Методы принятия управленческих решений
Виды управленческих решений
Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.
Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям:
Всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);
Правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);
Непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);
Своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);
Обеспеченность ресурсами;
Ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).
Классификация управленческих решений.
1. По степени влияния на будущее организации:
Стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;
Тактические (конкретные методы достижения первых).
2. По масштабам:
Глобальные - охватывают всю организацию в целом;
Локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.
3. По продолжительности периода реализации:
Долгосрочные (более пяти лет);
Среднесрочные (от одного года до пяти лет);
Краткосрочные (менее одного года).
4. По направленности воздействия: внешние, внутренние.
5. По обязательности выполнения:
Директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;
Ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.
6. По функциональному назначению:
Регулирующие - определяют метод выполнения действий;
Координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;
Контролирующие - направлены на оценку результатов.
7. По широте охвата:
Общие - распространяются на всю компанию в целом;
Специальные - рассматривают отдельные вопросы.
8. По степени запрограммированности:
Запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;
Незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.
9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.
10. По способам принятия:
Интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;
Адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;
Рациональные - опираются на научный анализ проблемы.
Методы принятия управленческих решений. Циклы разработки, принятия и реализации управленческих решений
Разработка, принятие и реализация управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.
1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.
2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:
Стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;
Жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;
Слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;
Неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения.
Методы выявления причин возникновения проблем:
выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;
выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;
диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава.
Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.
3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:
1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;
2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:
является ли альтернатива допустимой;
является ли альтернатива удовлетворительной,
является ли альтернатива оптимальной;
какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;
3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".
4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.
5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.
Методы принятия управленческих решений. Типология разработки управленческих решений
Управленческое решение - акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий.
Разработка управленческих решений - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.
Данный процесс - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения.
Типология разработки управленческих решений включает следующие 10 методов:
2. Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;
3.Экспертные оценки - формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;
4.Метод Делфи - экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;
5.Метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;
6.Линейное программирование;
7.Имитационное моделирование;
8.Метод теории вероятности;
9.Метод теории игр - задачи решаются в условиях полной неопределенности;
10. Метод аналогий - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.
Методы принятия управленческих решений. Условия обеспечения реализации управленческих решений
Условия для успешной реализации управленческого решения создаются еще на стадиях его подготовки и принятия. Уже в решении должно быть предусмотрено: кто, где, когда и каким образом выполняет ту или иную задачу. Это создает необходимые организационные предпосылки для реализации решения.
Реализация принятого решения требует разработки организационного плана, направленного на достижение цели данного решения. В организационном плане весь объем работ расчленяется по объектам, задачам и интервалу времени. Для выполнения каждой группы работ привлекаются исполнители соответствующей квалификации и в нужном количестве. Особое внимание должно быть уделено подбору руководителей работ.
После разработки организационного плана работа доводится до исполнителей. Им разъясняют смысл и значение принятого решения, его возможные результаты. Нередко для выполнения решения требуется обучение новым методам работы.
В реализации решения важную роль играет контроль за качеством его выполнения. Цель контроля состоит не только в своевременном выявлении отклонений от заданной программы, но и в их предупреждении. Эффективный контроль невозможен без учета работы по реализации решений. Используются все виды учета: статистический, бухгалтерский, оперативный. Хорошо налаженный контроль представляет собой ту обратную связь в системе управления, без которой немыслим нормальный процесс регулирования, своевременного устранения возникающих трудностей, узких мест.
В ходе контроля может выявиться необходимость внести в принятое решение коррективы, а иногда и принять новое решение. В тех случаях, когда решение теряет свою действенность, руководитель должен внести в него изменения. Корректировка решения не обязательно связана с возникновением неблагоприятной ситуации. В ходе реализации решения могут открываться новые, непредвиденные возможности по улучшению результатов, что также требует внесения коррективов.
Методы принятия управленческих решений. Контроль за реализацией управленческих решений
Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.
Целью контроля является своевременное обнаружение отклонений, слабых мест, нераспорядительности и оперативное их устранение, приведение процесса реализации решения к норме.
Существуют следующие виды контроля:
1. предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Основные средства осуществления предварительного контроля – реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется в трех областях по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
2. текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом являются подчиненные сотрудники.
3. Заключительный контроль. Он основывается на обратной связи. Управляющие системы в организации имеют разомкнутую обратную связь, т.е. руководящий работник являющийся по отношению к системе внешним элементом может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы и характер ее работы.
Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин:
1) Неопределенность. Основная причина необходимости контроля - неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Существуют следующие факторы неопределенности:
Временной интервал между принятием и реализацией решения - между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда неполна;
Персонал организации. Исполнители принятых решений - люди, а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д.
2) Предупреждение возникновения кризисной ситуации. Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.
Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.
3) Поддержание успеха. Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу.
Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие элементы.
Выбор концепции контроля. (Менеджер должен решить, следует ли на предприятии применить всеобъемлющую систему планирования, контроля, отчетности и менеджмента – “контроллинг” или организовать контрольную деятельность применяя частные проверки и контроли).
Определение цели контроля. (Менеджер на данном этапе формирования системы контроля устанавливает критерии целесообразности, правильности, регулярности и эффективности проведения контрольных мероприятий).
Определение объектов контроля. (При планировании контрольных мероприятий вне рамок контроллинга менеджер должен определить направленность контрольных мероприятий. В качестве объектов контроля могут выступать потенциалы, методы, результаты, промежуточные и итоговые показатели деятельности предприятия).
Определение контролируемых норм. (В их качестве выступают объекты должностных или функциональных обязанностей, такие как этические, правовые, производственные и сравнительные нормы, цели, задачи, виды деятельности предприятия.
Определение субъектов контроля. Это действие предполагает выбор вида контроля по критерию “зависимости от процесса”.
Определение методов контроля.
Методы принятия управленческих решений. Качество и эффективность управленческого решения
Управленческое решение – это в целом результат деятельности менеджера. Эффективность управленческого решения определяется как соотношение результатов к затратам на его реализацию. А эффективность деятельности менеджера, в свою очередь, определяет качество. О качестве управленческих решений свидетельствуют характеристики, занимающие определенную роль в процессе управления.
В соответствии с сущностью и назначением выделяют несколько характеристик качества:
обоснованность заключается в уровне познания и использования реально действующих законов и принципов, именно на их основе развивается организация;
своевременность предполагает, что, чем больше необходимость данного решения на момент его принятия, тем выше степень его эффективности;
полномочность значительно повышает качество управленческого решения;
рациональность – характеристика качества управленческих решений с точки зрения минимизации вложенных средств на его разработку и его реализацию;
лаконичность изложения и понятность для исполнителя заключается в краткости и четкости принимаемого решения;
непротиворечивость принятых решений уже существующим решениям и регулирующим деятельность организации нормативным документам.
Высокое качество управленческих решений обеспечивается в случае системного подхода к решению проблемы. Здесь следует использовать научно обоснованные методы и модели их реализации. Качество решений руководителя повышается при использовании более новых информационных технологий. Огромное влияние на принимаемое решение оказывает сам персонал организации, его качественный состав.
Управленческое решение должно быть как можно более гибким, что у предприятия была возможность применить методы и технологии его реализации с минимальными потерями.
Несмотря на то что качественность управленческого решения (эффективность) является его основной характеристикой, определение его уровня сопряжено с рядом сложностей.
Эффективность управленческих решений (УР) - это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации УР в организации. Эффективность УР разделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую.
Организационная - это факт достижения организационных целей (в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке) меньшим числом работников или за меньшее время.
Социальная - это достижение социальных целей (потребности человека в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе) для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами.
Технологическая - это факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за короткое время или с меньшими финансовыми затратами.
Психологическая - это факт достижения психологических целей (потребности человека в любви, семье, свободном времени) большего числа работников за более короткое время, с меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.
Правовая - это достижение правовых целей (потребности человека в безопасности и порядке) организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.
Экологическая - это факт достижения экологической цели (безопасность, здоровье) организации и персонала.
Эффективность управленческого решения определяется по следующим параметрам:
Решение исходит из реальных целей;
Для осуществления решения имеется необходимое количество времени и ресурсы;
Его можно применить к конкретным условиям среднестатистической организации;
Заранее продуманы рисковые ситуации;
Решение по прогнозам не создает конфликтные ситуации;
Учитывается возможность изменений в деловом и фоновом окружении управленческого решения;
Оно предоставляет возможность в плане осуществления контроля исполнения.
Методы принятия управленческих решений. Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений
Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.
Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:
законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;
четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
организационные структуры управления;
формы и методы осуществления управленческой деятельности;
методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);
субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.
состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.
Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.
Методы принятия управленческих решений. Стандартные управленческие решения и методы их обоснования
Наиболее распространенный тип принимаемых решений – это стандартное решение.
Большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.
В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки стандартной, изучается возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.
По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др.
Стандартные решения– решения, которые уже известны из прошлого опыта и являются рутинными, стереотипными, а соответствующие действия субъектов и объектов управления сразу же применяются или рассчитываются по заданному алгоритму.
Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив. Стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные параметры (например, решение о приемке партии товаров).
Необходимость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации. Причем значительная часть разработки таких решений может быть формализована, а следовательно, механизирована и автоматизирована.
Стандартные управленческие решения практически не предполагают использования творческого потенциала руководителя, применения специальных методов обоснования решений. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, при обосновании которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями, характеризующими соответствие кандидатов определенным требованиям.
При принятии стандартных управленческих решений руководители могут основываться на логические суждения и свой жизненный опыт.
Методы принятия управленческих решений. Роль коммуникации в управленческих решениях
Коммуникации и управленческие решения очень тесно связаны.
Коммуникация – это обмен информацией, на основе которого руководство получает данные, необходимые для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников фирмы.
Коммуникации служат важным звеном в регулировании деятельности подразделений организации, дает возможность получать нужную информацию на всех этапах принятия управленческих решений.
Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный менеджер тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, встреч, бесед, переговоров, приёма посетителей, составления и чтения различных документов и т.п. И это - жизненная необходимость, поскольку информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой фирмы.
Коммуникации позволяют достигнуть следующих целей:
Организовывать информационный обмен между субъектом и объектом управления.
Наладить процесс эмоционального и интеллектуального обмена управленческой информацией.
Установить взаимосвязь между людьми в организации.
Сформулировать общие взгляды на внутреннюю среду организации.
Организовать совместную работу коллективов с целью выполнения задач организации.
Метод - в узком смысле - регулятивная норма или правило, определенный путь, способ, прием решений задачи теоретического, практического, познавательного, управленческого, житейского характера.
Метод принятия решений - способы, приемы принятия решений
Методы принятия решений можно разбить на 3 группы:
Неформальные (эвристические) методы принятия решений.
Коллективные методы обсуждения и принятия решений
Количественные методы принятия решений.
Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей используют неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.
В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.
Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа - извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции , т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.
Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач - довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.
Собрания и совещания можно проводить двумя способами:
без подготовки и с подготовкой . Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.
Характерные наборы приемов эвристических методов
Существует множество наборов приемов эвристических методов. Например,
· Обобщение задачи;
· Конкретизация задачи;
· Формулирование обратной задачи;
· Критика очевидных решений;
· Поиск привнесенных условий;
· Движение от конца к началу;
· Сближение данных и цели;
· Перекодирование текста в модель;
· Использование сходных задач рассмотрение с различных сторон;
· Анализ условий анализ конфликта;
· Выдвижение любых идей;
· Переструктурирование.
· Включение в другую структуру;
· Выдвижение противоположных гипотез;
· Перерыв в решении нескольких задач;
· Вживание в образ явлений задачи;
· Регуляция уровня уверенности в себе;
· Движение от общих целей к частным;
· Символическая запись условий;
· Определение области поиска неизвестного;
· Включение в деятельность;
· Введение дополнительных элементов или отношений;
· Деление задачи на части;
· Выделение доминирующих целей;
· Подведение под логические категории;
· Подведение под диалектические категории;
· Резонанс;
· Замена терминов определениями.
Данные приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения.
Коллективные методы обсуждения и принятия решений .
Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правила, и руководители, и исполнители.
Главными критериями формирования такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.
Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.
Наиболее распространен такой
метод коллективной подготовки
управленческих решений, как "мозговой
штурм"
, или "мозговая
атака" (совместное генерирование
идей и последующее принятие решений).
Если предстоит решение сложной
проблемы, то собирается группа людей,
которые предлагают свои любые решения
определенной проблемы. Основное условие
"мозгового штурма" - это создание
обстановки, максимально благоприятной
для свободного генерирования идей.
Чтобы этого добиться, запрещается
опровергать или критиковать идею, какой
бы, на первый взгляд, фантастической
она не была. Все идеи записываются, а
затем анализируются специалистами.
Метод Дельфы
получил название от греческого города
Дельфа, прославившегося жившими там
мудрецами - предсказателями будущего.
Метод Дельфы - это многотуровая
процедура анкетирования. После каждого
тура данные анкетирования дорабатываются
и полученные результаты сообщаются
экспертам с указанием расположения
оценок. Первый тур анкетирования
проводится без аргументации, во втором
- отличающийся от других ответ подлежит
аргументации или же изменить оценку
может эксперт. После стабилизации оценок
опрос прекращается и принимается
предложенное экспертами или
скорректированное решение.
Японская, так называемая кольцевая, система принятия решений - "кингисе", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.
Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
- принципа большинства голосов
- выбирается то решение, которое имеет
наибольшее число сторонников;
-
принципа
диктатора
- за основу
берется мнение одного лица группы. Этот
принцип характерен для военных
организаций, а также для принятия решений
в чрезвычайных обстоятельствах;
-
принципа Курно
- используется в том случае, когда
коалиций нет, т.е. предлагается число
решений, равное числу экспертов. В этом
случае необходимо найти такое решение,
которое бы отвечало требованию
индивидуальной рациональности без
ущемления интересов каждого в
отдельности;
-
принцип Парето
- используется при принятии решений,
когда все эксперты образуют единое
целое, одну коалицию. В этом случае
оптимальным будет такое решение, которое
невыгодно менять сразу всем членам
группы, поскольку оно объединяет их в
достижении общей цели;
-
принцип Эджворта
- используется в том случае, если группа
состоит из нескольких коалиций, каждой
из которых невыгодно отменять свое
решение. Зная предпочтения коалиций,
можно принять оптимальное решение, не
нанося ущерба друг другу.
3. Количественные методы принятия
решений.
В их основе лежит
научно-практический подход, предполагающий
выбор оптимальных решений путем обработки
(с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов
информации.
В зависимости от
типа математических функций, положенных
в основу моделей, различают:
- линейное моделирование - используются линейные зависимости;
- динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
- вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания; и т.п.
Заключение
Непостоянная экономическая и политическая обстановка заставляет предприятия тщательней и взвешенно принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность.
Многие исследования, проводимые в США и странах Европы, свидетельствуют о том, что даже преуспевающие бизнесмены при-нимают обоснованные и осмысленные решения только в половине случаев. Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены принимают решения, несостоятельность которых видна даже неис-кушенному человеку. А ведь повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства.
Моделирование позволяет заранее предвидеть ход событий и тенденции развития, присущие управляемой системе, выяснить условия ее существования и установить режим деятельности с учетом влияния разных факторов. При этом, на первый взгляд, может показаться, что чем большее количество факторов учтено в модели, тем лучше сама модель. На самом деле детализированная модель не всегда целесообразна, так как это излишне усложняет модель и представляет трудность для ее анализа.
Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические). Опираясь на методы менеджер затрачивает гораздо меньше времени для принятия решений. Т.е. методы принятия управленческих решений позволяют экономить как время, так и средства.
Мне кажется, что такие неудовлетворительные результаты прежде всего обусловлены незнанием или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся.
Целью данной курсовой работы заключалась в освещении важности и необходимости уделения особого внимания процессу принятия управленческих решений.
Приложение
Пример решения многокритериальной задачи с помощью метода анализа иерархии, разработанного американским ученым Саати в 80-х годах. 2
Вице-президенту компании необходимо подобрать кандидатуру на должность директора по маркетингу. Среди имеющихся двух кандидатов необходимо выбрать того, кто был бы лучшим по трем критериям:
А – задатки лидера;
В – образовательный уровень и опыт;
С – способность к административной работе.
Степень важности того или иного критерия по отношению к другим была определена как:
В>А: предпочтение слабое (3);
С>А: предпочтение между слабым и сильным (4);
В>С: предпочтение между слабым и безразличным (2).
Предпочтение того или иного кандидата по каждому из критериев определено как:
А: 1>2: предпочтение сильное (5);
В: 2>1: предпочтение очень сильное (7);
С: 1>2: предпочтение между слабым и безразличным (2).
Ранжируем попарные оценки по шкале предпочтений:
Построим матрицу предпочтений для оценки важности критериев. При этом элементы строки сравниваются с элементами столбца по критериям. При сравнении элемента с самим собой берется ранг, равный единице. При сравнении элементов столбца с элементами строки – обратная величина. Последняя величина в столбце – сумма элементов (расчеты опираются на представление о матрице как о двумерной дискретной случайной величине).
Вычислим среднее арифметическое для каждой строки матрицы.
Р А =0,128 (задатки лидера)
Р В =0,512 (образовательный уровень и опыт)
Р С =0,36 (способность к административной работе)
Данные величины и будут характеризовать окончательную степень важности каждого критерия.
Аналогично определим теперь предпочтение кандидатов по каждому критерию.
П
ервый
критерий:
Очевидно, что двух кандидатов образует полную группу событий – мы обязательно выберем одного из двух. Следовательно, сумма оценок всегда равна единице. Поэтому можно заранее определить данный
показатель:
Торой критерий: и
Третий критерий: и
Нарисуем дерево решений:
Теперь очевидно, что для определения наилучшего кандидата необходимо сложить произведения важности критерия на его наличие у кандидата.
Р(1)=0,128* + 0,512* +0,36* = 0,41
Р(2)=0,128* +0,512* +0,36* = 0,59
Следовательно, второй кандидат имеет преимущество в 0,18 пункта и имеет реальные шансы на должность директора по маркетингу. Задача решена.
1 Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996
2 Международный менеджмент. Учебник для вузов/ Под ред. С.Э.Пивоварова, Д.И.Баркана, Л.С.Тарасевича, А.И.Майзеля. – СПб: издательство "Питер", 2000. – 624с., ил.
Модели и методы принятия решений ................... с. 13 3. Применения математических моделей и методов в практике управления...
Методы принятия управленческих решений в контроллинге
Реферат >> Бухгалтерский учет и аудитМетоды принятия управленческих решений в контроллинге. Классификация подходов к принятию управленческих решений в контроллинге. Одной из... контроллинга. Контроллинг использует преимущественно модели принятия решений в условиях неопределенности, повышается...
Методы принятия управленческих решений (2)
Реферат >> Государство и право... моделей и количественных методов . Целью данной работы является раскрытие сущности методов принятия управленческих решений , процесса и процедуры их принятия ...
Методы принятия управленческих решений (3)
Реферат >> МенеджментИ наказаний; 2.МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: 1.Неформальные (эвристические) методы принятия решений . Управленческая практика свидетельствует...
Методы в сфере управления рассматривают как инструменты анализа и разработки управленческих решений.
Методы принятия управленческих решений .
● Эвристические методы (неформальные) управленческих решений – методы, основанные на аналитических способностях и интуиции руководителя.
● Методы комплексного принятия решений (обсуждения): метод экспертных оценок. Создаётся целевая группа специалистов, которые принимают решение на основе обсуждения.
● Метод Дельфы – метод, основанный на многоуровневом анкетировании. Анкетирование проводится в несколько этапов, после каждого из которых анкеты обрабатываются и выводится определённое общее мнение. В дальнейшем, кардинальные изменения общего решения должны поясняться каждым экспертом, который их предлагает.
● Количественные методы принятия решений . Эти методы используются для обработки информации, представленной в количественных измерителях. Чаще всего обработка производится с использованием комплексного обеспечения. Но применение только количественных методов не даёт безусловных оснований для принятия решений.
● Индивидуальные стили принятия решений – совокупность приёмов, методов, способов, которыми преимущественно пользуется руководитель для принятия управленческих решений.
● Матрица оценки результатов реализации решений . Для составления такой матрицы выбирают показатели оценки экономической и социальной эффективности результатов решений.
● Игровые методы . Игра, в данном случае, является моделью развития определённого явления в определённых условиях, а результатам использования метода является выработка стратегии решения проблемы.
● Методы, основанные на построении дерева решений – используются для структурирования сложных проблем с целью разделения их на соподчинённые уровни. Вариантом построения дерева решений является построение вероятностей осуществления определённых событий.
● Методы аналитично – системационные .
Методы позволяют решить 3 основные составляющие: анализ ситуации, анализ проблемы и анализ решения.
Условия принятия решений.
1. Условие определённости. Ситуация, в которой руководителю полностью известны все обстоятельства принятия решений и последствия его реализации.
2. Условия риска, когда известны обстоятельства возникновения проблемы и принятия решения и вероятности развития событий. В условиях риска нет идеально правильного решения, а метод его основания выбирается руководителем исходя из прошлого опыта принятия решений.
3. Ситуация неизвестности и неопределённости. Ситуация, когда у руководителя недостаточно информации о проблеме, об условиях её реализации, о возможных результатах. В такой ситуации возможно 2 направления развития событий:
— увеличить объём имеющейся информации;
— принимать интуитивные решения, если времени или средств недостаточно для увеличения объёма информации.
Моделирование при принятии управленческих решений.
Моделирование – процесс построения, изучения и использования моделей.
Модель – упрощённая копия реального объекта, сохраняющая его основные характеристики и упрощённая для использования в процессе обоснования управленческих решений.
Виды моделей .
1. Материальные (предметные).
● Геометрические, характеризующие форму, размер и другие признаки объекта, которые важны.
● Физические, характеризующие физические и химические свойства объекта.
● Аналоговые – модели, отражающие реальные объекты, изменяя их формы и свойства.
● Знаковые – такие, которые могут быть отражены при помощи определённой системы знаков, а именно:
Словесно-описательные модели (принять решение только на основании словесно-описательной модели невозможно);
Графические – изображают явление при помощи графических приёмов (график, диаграмма, гистограмма). Чаще всего используются для анализа динами, тенденции развития, структуры и пр.;
● Математические – в них при помощи математических действий и символов описывают отдельные явления или определённые ситуации.
Математические модели бывают двух видов:
Функциональные – описывают явления с точки зрения их развития и выполняемых ими функций;
Структурные – характеризуют состав и структуру изучаемого явления, часто используются в линейном программировании.
В экономике используются следующие виды моделей:
— описательные (дискрептивные) – используются как вспомогательные для качественной характеристики изучаемого явления;
— прогнозные (предикативные) – используются для прогнозирования и развития явлений и представлены чаще всего функциональными явлениями;
— нормативные – используются для анализа результатов деятельности (например, бюджетирование).
Этапы процесса моделирования.
1. Разработка модели. Необходимо чётко определить параметры изучаемого явления, которые должны быть отражены в модели.
2. Изучение модели.
3. Принятие решения и изучение результатов его реализации на примере модели.
4. Перенос результатов принятия решений с модели на реальный объект.
Искусство принятия управленческих решений: нестандартные подходы.
В мировой практике известны следующие модели разработки принятия управленческих решений:
● Модель мусорного контейнера . В случае возникновения проблемы каждый из работников предприятия может предложить её решение. Большинство таких предложений в дальнейшем реализованы не будут (отсюда и мусорный контейнер), но среди множества предложенных решений могут быть найдены нестандартные и эффективные решения проблемы.
● Рационально-дедуктивная модель. Используют наиболее часто. Предполагает реализацию следующих этапов принятия решения:
— определение проблемы;
— определения целей принятия решений;
— определение внешних и внутренних условий;
— разработка альтернативных вариантов принятия решений;
— выбор лучшей из альтернатив;
— реализация решения и анализ результатов.
● Дискреционная модель . Модель предусматривает решение проблемы не в целом, а по её отдельным составляющим, т. е. по каждому этапу решения проводить анализ после его завершения, тогда принятые решения будут актуальны для определённого этапа в определённых условиях.
● Редукционизм — это философия, которая основывается на убеждении, что любое явление или объект можно разделить на мельчайшие элементарные части, и решения, принятые для них, будут приемлемы и для объекта или явления в целом.
● Научный менеджмент или Тейлоризм . Эту теорию разработал Ф. Тейлор. Он утверждал, что необходимо поминутное нормирование любых операций для любых видов работ, и таким образом можно определить оптимальное время на их выполнение.
Модель была эффективна в период её разработки и стала основой нормирования труда.
● Модель универсального предвидения . Модель возникла в период формирования информационных технологий в менеджменте и утверждала, что развитие любого явления может быть спрогнозировано с их использованием, но в дальнейшем стало ясно, что такое прогнозирование всё равно даёт погрешности.
● Теория игр.
Современная наука в области принятия управленческих решений поднялась на качественно новый уровень, на ее основе разработаны эффективные управленческие технологии, позволяющие решать сложные управленческие задачи, характерные для современных организаций.
Значительную роль сыграло резкое увеличение объема информации, которую приходится учитывать при разработке управленческого решения сегодня. В таких условиях актуально использовать современную методологию управленческих решений, позволяющую эффективно осуществлять процессы диагностирования проблем и выбора альтернатив.
Созданы современные компьютерные системы поддержки принятия решений, экспертные системы, автоматизированные системы экспертного оценивания, предназначенные для использования в процессе принятия решений и позволяющие принимать эффективные управленческие решения в сложных ситуациях, осуществлять в рамках подготовки к принятию решений значительные объемы экономических, математических, других видов расчетов. К наиболее распространенным методам принятия управленческих решений относят следующие.
Мозговая атака. Метод мозговой атаки является одним из основных в организации. Значительная роль при проведении данного метода принадлежит руководителю.
Мозговая атака, как правило, состоит из двух этапов: сначала происходит генерирование идей, затем - обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения. Если в процессе мозговой атаки на первом этапе руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки зрения, идеи, то нередко это приносит заведомо меньшие результаты. На втором этапе из выявленных на первом факторов необходимо оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обоснованно и выбрать среди них действительно определяющие, необходимо их критически оценить.
Факторный анализ. В основе факторного анализа - предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.
Факторный анализ решает задачи определения факторов, необходимых для выявления всех зависимостей, влияющих на развитие ситуации. Применение данного метода позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и не основные, внутренние и внешние.
Полученные при использовании факторного анализа результаты дают возможность более обоснованно оценить ожидаемые изменения ситуации.
Многомерное шкалирование. Основная задача метода состоит в том, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений.
Использование метода многомерного шкалирования способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуации.
К числу методов, которые также могут быть использованы в ситуационном анализе для установления факторов, определяющих развитие ситуации и степень их влияния на ее развитие, относятся методы формирования оценочных систем при многокритериальном оценивании, обобщенных критериев и др.
Лучшему пониманию ситуации и динамики ее развития способствует моделирование ситуации. Хорошо разработанная модель позволяет более полно проанализировать ситуацию, понять движущие силы ее развития, роль тех или иных факторов.
Как показывает опыт, в организациях, применяющих моделирование, с его помощью можно разрабатывать прогнозы на длительную перспективу.
Могут быть использованы различные методы моделирования, например аналоговые модели, с помощью которых моделируется организационная структура и прохождение команд; математические модели, позволяющие отслеживать развитие ситуации с помощью знаков и символов. Для решения применяется мощный аппарат линейного, динамического, целочисленного программирования, математический аппарат моделирования активного управления организацией и др.
Если необходимо проанализировать ситуацию, в которой значительную роль играет конкурентная борьба, более эффективными могут оказаться модели теории игр, имитационное моделирование, модель управления запасами, теория очередей, дерево решений и т.д.
Вся совокупность методов моделирования может быть классифицирована по трем основным группам: физические, аналоговые и математические.
1. Физическая модель представляет собой то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.
Например, чертеж, уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопутствующие проблемы.
- 2. Аналоговая модель - объект, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Например, выстраивая организационную схему, руководство может легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью.
- 3. В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.
Главным преимуществом модели можно считать упрощение реальной ситуации. Поскольку форма модели менее сложна, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов. К недостаткам, которые ведут к ограниченному использованию моделей, следует отнести их высокую стоимость, недостаток специалистов в области построения моделей, недоверие пользователей.
В теории принятия управленческих решений используются разнообразные методы, среди которых выделяют аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, экспертные, ситуационные и ряд других. Каждый метод основан на использовании специально разработанных моделей. Так, например, аналитические методы основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависимостей, топологические методы используют элементы теории графов - сетевую модель.
Аналитические методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Эти зависимости определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений. В деятельности организации имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер :
Зависимость между спросом и предложением;
Зависимость жизненного цикла продукции от времени;
Зависимость производительности труда от квалификации персонала;
Зависимость стиля управления от характера деятельности компании;
Зависимость качества управленческих решений от полноты и ценности информации.
Хотя практически каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей (выработанных интуитивно или полученных в результате обучения), многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Большой набор эффективных зависимостей является ценным ресурсом и обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации.
Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций для разработки и реализации управленческих решений. Необходимые для статистических методов данные могут быть получены как по результатам реальных действий, так и путем статистического моделирования (т.е. выработанных искусственно).
Математический метод (метод математического программирования) позволяет рассчитать лучший вариант управленческого решения по заданным критериям оптимальности. ЛПР вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению, и критерии. На базе математических соотношений соответствующая компьютерная программа позволяет либо разработать новое решение, либо выбрать подходящее из набора альтернативных решений.
Метод математического программирования хорошо работает при наличии четко сформулированной цели.
Решение ряда сложных управленческих проблем характеризуется тем, что многие из переменных, входящих в проблему, носят качественный, символический характер, или характер общих соображений, решение этих проблем в большинстве случаев основано на применении эвристических методов решения .
Эвристический метод решения состоит из трех основных частей: первая классифицирует тип проблемы, подлежащей решению, вторая разбивает большую проблему на меньшие проблемы, если большая или основная проблема не может быть решена, и третья направлена на применение соответствующей техники решения проблем.
В классическом применении эвристических программ для решения проблем создается библиотека приемов для решения соответствующих классов проблем. В общих чертах эвристический метод характеризуется следующим:
Определяется главная проблема.
Определяется тип главной проблемы.
Применяется соответствующая техника решения проблем,которая может подойти для данного типа проблем.
Если этого не происходит, то выделяются подпроблемы, которые классифицируются по типам и соответствующим методам решения, применяемым для каждого из этих типов. Если каждая из подпроблем может быть решена, то, следовательно, существует общее решение главной проблемы.
Если каждая подпроблема не может быть решена, то те проблемы, которые не могут быть решены, в свою очередь делятся на подпроблемы низшего класса, которые снова разбиваются на типы в соответствии с существующей техникой решения. Проведенная выше процедура решения может продолжаться до тех пор, пока:
Решение проблем на всех уровнях не позволит получить решения главной проблемы;
Не устанавливается, что главная проблема или известная ее часть в принципе неразрешимы.
Необходимо отметить, что эвристические методы решения не гарантируют получения решения управленческой проблемы во всех случаях. Кроме того, решение, которое может быть получено, необязательно будет оптимальным решением, поскольку целью метода является не столько выбор лучшего варианта из многих возможных, сколько нахождение решения путем использования того или иного известного метода. Вместе с тем, мы часто, сами, не подозревая того, применяем эвристические методы поиска решения, испытывая различные подхода к управленческой проблеме, разбивая ее на части и находя решения отдельных частей в случае, когда проблема целиком не поддается решению.
При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев , дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений.
Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.
Сценарии развития анализируемой ситуации, разрабатываемые специалистами, позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, определить картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация.
С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии позволяют своевременно осознать опасности, которые могут быть следствием неудачных управленческих воздействий или неблагоприятного развития событий.
Активизирующие методы имеют несколько вариантов практического использования . К активизирующим методам относятся две группы методов:
Методы психологической активизации;
Методы подключения новых интеллектуальных источников.
К психологическим методам относятся:
Конференции идей;
Методы мозговой атаки;
Методы вопросов и ответов.
Методы подключения новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под контролем высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. К ним относятся:
Теоретико-игровой метод;
Метод наставничества;
Работа с консультантами.
Приведем краткую характеристику некоторых из этих методов.
Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила проведения конференции идей состоят в следующем:
Запрещается любая критика;
Ограничивается число участников (4-12 человек);
Формулируется 1-2 независимые друг от друга задачи;
Ограничивается время обсуждения (30-50 минут);
Ведется запись всех без исключения предложений.
Метод мозговой атаки основан на стимулировании мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником неосознанного появления блестящих идей. Базовые правила проведения мозговой атаки примерно такие же, как и в методе конференции идей. Отличия проявляются в сущности метода - решении двух задач:
Генерирования новых идей;
Анализ и оценка предложенных идей.
Соответственно формируются две разные группы: группа генераторов идей и группа аналитиков. Группа генераторов идей состоит из 4-15 человек, но может быть и больше. Полезно включение в состав группы людей с богатым воображением, профессии которых далеки от решаемой проблемы. В процессе проведения мозгового штурма исключается оценка высказываемых идей, которая проводится позже группой аналитиков.
Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решаемой проблеме. Активизирующие вопросы для данного метода должны быть хорошо продуманы и составлены таким образом, чтобы они позволяли найти новые направления решения по поставленной задаче.
Теоретико-игровой метод применяется при большом объеме информации, трудности ее обработки и недостатке времени для решения проблемы. Этот метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Использование большого интеллектуального потенциала в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений, позволяет назвать эту систему плодотворной. Кроме того, после каждого сеанса игры теоретико-игровой метод позволяет вносить необходимые корректировки в модель системы управления - компьютерную модель организации.
Эта модель представляет собой набор следующих данных:
Законодательные акты;
Справочные данные;
Имитационная модель организации;
Методики экономического расчета и прогнозирования;
Банк данных по решениям в аналогичных ситуациях (в данной организации и других организациях).
Участники игрового сеанса вводят компьютер свои максимальные требования в соответствии с решаемой задачей. После обработки этих данных компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания. Если по отношению к исходной модели данный вариант является невыполнимым, то участники получают рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения и внесения корректив процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего отрицательного решения по данной проблеме.
Поскольку любая формальная модель организации обедняет ее содержательный аспект и не в полной мере учитывает особенности развития, опыт профессионального руководителя служит дополнительным источником корректировки модели.
